Alfred P. Sloan, o propulsor da reestruturação da General Motors nos anos 20, é um exemplo de executivo extremamente eficaz.
Seu modo de reduzir tensões e de combinar e coordenar as aptidões de pessoas com ideias muitas vezes diferentes ilustra de maneira clara como agem muitos executivos de grandes organizações.
Vejamos seu tratamento do “assunto Kettering”, tal como o descreve o professor Zaleznick, em Managers and Leaders: are they different?
“Encontramo-nos no início dos anos 20, quando a Ford era líder da indústria automobilística e utilizava – como a General Motors – o motor convencional refrigerado a água.
Charles Kettering, apoiado por Pierre Du Pont, concentrou-se no desenho de um motor refrigerado a ar que, se tivesse êxito, poderia representar uma ‘bomba’ no mercado e ajudar a General Motors a ocupar uma posição dominante.
Kettering tinha fé no produto, mas os chefes das divisões de fabricação da General Motors mostraram certo ceticismo e, posteriormente, se opuseram ao novo desenho por dois tipos de razões:
1. primeiro, porque tecnicamente não lhes despertava confiança e,
2. segundo, porque a empresa ia colocar “todos os ovos num mesmo cesto” ao investir num produto novo, em vez de melhorar os existentes.
“Finalmente, a General Motors renunciou ao projeto.
Ao tomar conhecimento desta decisão, Kettering, profundamente desmoralizado, escreveu a Sloan dizendo-lhe que o projeto ainda podia ter êxito, a não ser que houvesse uma resistência organizada contra ele e que, por outro lado, ele deixaria a empresa a menos que o projeto voltasse a ser considerado como possível.
“O modo de agir de Sloan neste caso conflitivo é bem revelador da forma como os executivos costumam trabalhar.
Em primeiro lugar, tentou persuadir Kettering, apresentando-lhe o problema de maneira um tanto ambígua: assegurou que tanto ele como o comitê de direção o apoiavam, mas não consideravam prático, naquele momento, forçar os chefes de divisão a realizar algo a que eles se opunham.
Ou seja, apresentou a questão como se fosse um problema de pessoas, não do produto.
Segundo, propôs formar um grupo de trabalho inter funcional para que estudasse e, eventualmente, fabricasse e comercializasse o novo modelo.
Evidentemente, esta solução era tão ambígua como os esforços para tranquilizar Kettering e não o deixar sair da General Motors.
“De fato, a solução adotada limitava as opções de todos os envolvidos no assunto e também limitava as reações emocionais a ponto de todas as partes se sentirem aceitavelmente satisfeitas.
Sloan escreveu a Du Pont: “Discutimos a questão com Kettering, e este aceita todos e cada um dos pontos propostos, até mesmo com entusiasmo…”.
E a empresa continuou investindo no desenho de motores refrigerados a água para satisfazer a demanda imediata; o motor concebido por Kettering nunca chegou a ser desenvolvido.
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Fonte: José Maria de Anzizu – Bacharel em Direito pela Universidade de Barcelona, Diplomado em Direção de Empresas pela Universidade de Harvard e Colaborador do Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa, da Universidade de Navarra.
