Pode-se ensinar alguém a ser líder?
Seguindo a analogia entre o líder e o artista, pode-se ensinar a arte?
Neste ponto, é interessante recordar a célebre afirmativa de Thomas A. Edison sobre a causa da inovação e do trabalho criativo: “Um por cento de inspiração e noventa e nove por cento de transpiração”.
O artista traz algo dentro de si que ninguém pode ensinar-lhe.
É algo inato: sua inspiração.
Mas, ao mesmo tempo, sua obra de arte exige grande porcentagem de trabalho duro, de técnica que aprendeu durante anos nos livros ou com um grande mestre.
Talvez não se possa ensinar a ser líder, mas sem dúvida é possível cultivar e desenvolver os que têm potencial para sê-lo.
Para conseguir isto, aqui estão algumas sugestões que geralmente funcionam.
Criar um clima de respeito para com as pessoas e suas ideias é um ponto de partida fundamental para que na empresa se possa desenvolver a inovação e a criatividade.
Na opinião de K. Ohmae, a experiência de grandes empresas japonesas confirma a ideia de confiar na iniciativa individual e de grupo para conseguir energia criadora e inovação.
Segundo tal autor, “no Japão, o indivíduo é utilizado ao máximo quanto à sua capacidade criativa e produtiva, através de métodos como caixas de sugestões, círculos de qualidade, análise de valor, etc.
Toda a organização parece mais orgânica e empresarial do que mecânica e burocrática.
Há menos planejamento e menos rigidez do que nas organizações ocidentais e, por sua vez, os altos executivos têm uma visão ou missão de futuro mais clara.
A diferença fundamental é que a empresa japonesa começa por confiar no potencial e na capacidade dos indivíduos…”
A passagem dos melhores diretores por diversos postos e funções ao longo de sua carreira também pode ajudar no seu desenvolvimento como futuros líderes, e é usual em várias empresas, tanto japonesas como ocidentais.
Esta prática de iniciar-se como vendedor ou como dependente de nível baixo e de passar depois a outros postos muito diferentes, mas sempre com responsabilidade, costuma fazer com que o indivíduo compreenda qual é a missão da empresa, seus pontos fortes e fracos e sua relação com os clientes e os concorrentes.
Ao mesmo tempo, desenvolve um sentido prático que costuma ser comum nos líderes e que se mantém quando estes alcançam posições mais altas dentro da organização.
Um exemplo muito conhecido é oferecido por Procter and Gamble, com seu programa para os trainees, que começam como vendedores, seja qual for sua formação técnica anterior.
A figura do mestre ou mentor é frequentemente mencionada como importante para o desenvolvimento de futuros líderes.
Mais do que concentrar sua formação na aprendizagem através da competição com colegas, defende-se a ideia de colocar os jovens com potencial de direção para trabalhar durante algum tempo ao lado de uma pessoa com experiência; esta, mais adiante e por algum tempo, irá orientá-lo sobre a forma de agir em diferentes postos e funções.
Da mesma forma que com os artistas, o mestre ou mentor não trata de eliminar a criatividade nem de minimizar as ideias de seu discípulo, mas explica-lhe técnicas e opina sobre as razões de seus êxitos e de seus fracassos.
Esse relacionamento individual, de pessoa a pessoa, sem dúvida pode ter interesse tanto para as partes implicadas como para a organização em seu conjunto. Logicamente, deve ter um limite.
Ao ser interrogado sobre quando acabariam suas lições, o mestre-pintor respondeu a seu discípulo: “Quando teus quadros começarem a parecer cópias dos meus…”
Os líderes costumam mostrar suas aptidões bem depressa em sua carreira, muito antes até de se incorporarem ao mundo do trabalho.
É possível e, ao mesmo tempo, necessário descobri-los logo e ajudá-los a encontrar postos que combinem seus desejos de criar com as necessidades da empresa.
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Fonte: José Maria de Anzizu – Bacharel em Direito pela Universidade de Barcelona, Diplomado em Direção de Empresas pela Universidade de Harvard e Colaborador do Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa, da Universidade de Navarra.
