A maior parte das empresas – e de organizações em geral – nasce a partir de uma ideia pensada e desenvolvida por uma pessoa que tem, de um lado, visão de futuro e, de outro, capacidade e vontade para levar consigo um grupo de colaboradores.
Nas etapas iniciais, o risco costuma ser grande.
Pode-se dizer que, em média, três em cada quatro novas empresas deixam de existir antes dos dois anos de funcionamento.
Mas o risco é precisamente um dos grandes atrativos do empresário fundador: criatividade, amor ao risco, personalidade, carisma são características pessoais destes homens, seja qual for sua nacionalidade.
À etapa fundacional – criativa, cheia de riscos e interrogações, frequentemente desordenada, mas sempre interessante – costuma suceder outra, onde a ênfase é colocada em conseguir certa estruturação, certa ordem.
Outras pessoas costumam complementar – ou até mesmo substituir – o fundador nesta fase, na qual de fato se consegue uma primeira consolidação da empresa e começa a desenhar-se um modo de ser, uma ideologia ou filosofia peculiar, à qual se dá o nome de cultura organizacional.
Denominamos cultura organizacional ao conjunto de princípios e de crenças básicos que os membros de uma determinada organização compartilham e que a diferenciam de outras, ainda que pertençam ao mesmo setor ou à mesma zona geográfica.
Esses princípios e crenças básicos, assim como suas manifestações externas – expressões orais que se repetem com frequência, maneiras de vestir e de comportar-se, tipos de edifícios e de fábricas – costumam fortalecer-se com o transcorrer do tempo.
Chegam a constituir – ao menos e muitas organizações – um conjunto rígido de normas não escritas ao qual se submetem tanto os diretores de alto nível como o resto dos colaboradores, ou pelo menos muitos deles.
Algumas grandes empresas têm o que poderíamos chamar culturas fortes, ou seja, desenvolvidas ao longo de muitos anos e que sofreram poucas modificações.
Nelas, a cultura chega a condicionar todos os demais elementos da organização, incluída a estratégia e, evidentemente, as características das pessoas que atingem os cargos de direção.
Há empresas que conseguem manter a inovação e a criatividade como elementos básicos de sua cultura, mas a maior parte das organizações tendem, nas épocas de crescimento, a valorizar mais a ordem, a racionalidade e os chamados métodos científicos.
A opinião de um consultor japonês
Em uma obra recente, um consultor japonês que colaborou em grande número de empresas ocidentais dá uma explicação que pode aplicar-se a grande número de casos:
“Em todo o tempo e em todo lugar, as grandes instituições desenvolvem culturas próprias e, frequentemente dentro delas, o êxito está associado ao conformismo.
Hoje em dia, a cultura da maioria das empresas de certo porte exalta a lógica e a racionalidade; portanto, são diretores analistas, mais do que inovadores, os que ocupam os cargos mais altos…
Para sobreviver, tais diretores devem planejar antecipadamente, controlar grande número de detalhes, especificar políticas e procedimentos… de modo que cada colaborador saiba o que pode e o que não pode fazer em cada circunstância concreta”.
Não se pode dizer que a ênfase na análise e no detalhe, imposta pelo diretor-executivo, tenha sido negativa para a maioria das empresas.
Ou, pelo menos, não o foi em épocas de crescimento sustentado, como nos anos 60 e parte dos 70.
Pelo contrário, muitas empresas desenvolveram-se com êxito precisamente porque a uma fase empresarial cheia de criatividade, de ímpeto e, muitas vezes, de certa desordem, seguiu-se outra na qual a estrutura, os procedimentos e a boa administração permitiram desenvolver e ampliar o ideal inicial.
Matriz “cultura organizacional / risco estratégico”
Quando um negócio ou uma empresa projetam uma mudança de direção estratégica, sua cultura organizativa poderá ser uma fonte de apoio, poderá também ser um estorvo e em certas ocasiões será ambas as coisas.
O grau em que a cultura organizativa da empresa repercute sobre a estratégia corporativa é o que se conhece sob o nome de risco da cultura organizacional da estratégia.
A matriz ilustrada no desenho acima mostra a implicação dos riscos das culturas organizativas, quando se projeta uma estratégia determinada.
A efetividade potencial de uma estratégia classifica-se como alta ou como baixa sobre o eixo vertical que há à esquerda; e o ajuste ou compatibilidade da estratégia com cultura organizativa estabelecida classifica-se como bom ou mau sobre o eixo horizontal superior.
É evidente que o risco da cultura organizacional de uma estratégia será mais elevado onde seu ajuste com a cultura organizacional é mau, ou seja, nos dois quadrados da parte direita da matriz.
Do lado esquerdo do desenho, onde a efetividade estratégica é alta e o ajuste da estratégia com a cultura organizacional é bom, a estratégia pode situar-se no quadrado 1, ou seja, na posição ótima: ter uma estratégia altamente efetiva que se compenetre com a cultura organizacional é a melhor posição possível.
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Fonte: José Maria de Anzizu – Bacharel em Direito pela Universidade de Barcelona, Diplomado em Direção de Empresas pela Universidade de Harvard e Colaborador do Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa, da Universidade de Navarra.
