Diz-se que a mulher, não têm aspira­ções de mando ou responsabilidade: tra­balha para ganhar dinheiro, e basta; às vezes o faz com objetivos determinados, como trocar de carro ou comprar uma moradia; seu interesse afetivo e total cen­tra-se na família; é provável que a moti­vação para promover-se profissionalmente tenha sido freada pela frustração de tê-lo tentado e por considerar que não tem possibilidades.

Em resumo, o resultado condiciona a motivação.

Ela mesma

Sua educação de submissão, de subordinação, acostumada a receber ordens, não desperta a confiança em si mesma, nem lhe dá segurança e treinamento para a luta competitiva.

Embora estas características não sejam tão vigentes nas novas gerações, sempre fica o vestígio desse tipo de educação, até mesmo nas mulheres mais preparadas com experiência empresarial.

A mulher tem que lutar constantemente contra seus condicionamentos e sua educação.

Ne­nhuma batalha se ganha para sempre, diz um membro feminino do Conselho de Administração de uma grande empresa norte-americana ao se referir a este condicionamento.

Nas Escolas de Direção de Empresas recomendou-se oferecer às alunas algum seminário sobre:

  • Confiança e autoafirmação.
  • Habilidade para negociar e delegar.
  • Consciência política das organizações.
  • Preparação para falar em público.

A mulher, ao ver como fazem os ou­tros, influenciada por sua função repro­dutora, pode decidir-se a afogar seus possíveis desejos de realização pessoal e bus­car um homem que a mantenha.

É uma opção que tem o risco, para quem a escolhe, de verificar que sua vida se torna vazia ao terminar a educação dos filhos.

Mas para aquela que a rejeita, fica sem­pre no subconsciente uma possível nos­talgia de não ter seguido o caminho tra­dicional.

Não obstante, até mesmo esta tradição vai mudando pela presença de se­parações e divórcios e a possibilidade de fecundação in vitro.

Dualismo carreira-família

Como combinar um trabalho diretivo com a maternidade, a educação dos filhos e o cuidado da casa?

Este é o grande problema da dirigen­te.

“Nós não temos esposas que nos fa­çam ou organizem o trabalho da casa”, dizia a diretora de marketing da Unilever.

A mulher em geral trabalha até ter o primeiro filho; depois ela mesma aceita o corte.

Quando quer voltar para retomar seu trabalho, ou está fora de jogo ou pre­cisa de uma reciclagem.

Um emprego di­retivo não permite longas interrupções.

As licenças de maternidade, as creches e similares e, principalmente, a participa­ção do pai nas tarefas domésticas, com­binando com as licenças de paternidade para doenças de crianças, ajudam a re­solver em parte o dilema.

Na Suécia, o pai de família que não pede mais do que três licenças num ano é malvisto pela direção.

Contudo, a mulher diretora continua exercendo uma dupla carreira, a profis­sional e a doméstica.

Para o homem não existe o dualismo trabalho-família.

Não há incompatibilidade entre sua vida pro­fissional e a da família.

Essa discriminação faz com que muitas mulheres aceitem trabalhos inferiores, temporários ou de meio período.

É hora de compartilhar o stress, deixar de impô-lo aos homens, assegurar-lhes a longevidade e deixar de subutilizar as capacidades profissionais da mulher.

Nos Estados Unidos fixam-se três dé­cadas de promoção feminina em relação com o problema:

  • Nos anos 60, a mulher americana re­nuncia à família para poder dedicar-se mais plenamente à sua carreira.
  • Nos anos 70, a mulher não tem filhos para triunfar em sua carreira.
  • Nos anos 80, a mulher procura ter tu­do, êxito na carreira, marido e filhos.

O salário da mulher e do homem nos Estados Unidos

A curva mostra a evolução comparada, em porcentagem, entre o salário dos homens e das mulheres durante o período de 1973-83, nos Estados Unidos. Apesar da tendência registrada, é notável a desigualdade que favorece o homem mesmo no caso de realizar tarefas com idêntica qualificação profissional.

Se alguma instituição sofreu mudan­ças nas últimas décadas, foi o matrimô­nio.

Para alguns, o casamento é união indissolúvel; para outros, temporal; outros ainda, não o consideram.

É cada vez maior a tendência no casal a ver a comunicação e relação como mais importante do que o fato de ter filhos.

O planejamen­to familiar permite decidir quando se te­rão os filhos.

Um livro que ficou famoso nos anos setenta, Open Marriage, de O’Neill, descreve magistralmente as tendências da nova relação matrimonial: quando há menos necessidade de depen­dência por parte da mulher, maior é a confiança e o afeto mútuo que se estabelecem. 

Uma das cerimônias do casamen­to hindu consiste nesta invocação do esposo:

“Que cheguemos a ser amigos; permita-me alcançar sua amizade; que eu não seja separado de sua amizade; que sua amizade não se separe de mim”.

Não tem fundamento social que a mu­lher dependa economicamente de seu ma­rido.

Contudo, há opiniões para todos os gostos.

Janet Finch, professora de Socio­logia da Universidade de Lancaster, es­creve em seu livro Casada com o Emprego (Married to the Job), resultado de uma pesquisa realizada entre esposas de empregados:

“A melhor rentabilidade para a esposa é investir no trabalho de seu ma­rido, especialmente se for executivo: dar-lhe paz quando chega em casa esgotado pelo stress diretivo.

Seu marido é seu melhor investimento, e o papel social da esposa consiste em assistir a convenções, dar jantares, manter uma casa agradável, estar sempre contente, etc.

Uma mulher com base econômica própria não interes­sa, torna mais provável uma dissolução matrimonial porque a torna possível.

Esta é a política mais rentável”.

Até 1972, o Departamento de Estado dos Estados Unidos impunha aos diplo­matas que contratava, ter uma esposa que desempenhasse o papel convencional da mulher de um executivo.

Entrevistava-se a esposa para verificar se era uma boa or­ganization wife, antes de contratar o marido.

Somente depois dessa data é que se permite à mulher escolher e representar o papel que lhe convier.

O Estado de Kerala (União Indiana), tradicionalmente matriarcal, onde a mu­lher dispõe e dirige o patrimônio e o governo familiar, proporcionou ao Pandit Nehru, em 1947, 50% dos cargos diretivos de seu primeiro governo.

Em 1981, 70% das mulheres que trabalhavam no Reino Unido faziam-no por necessidade econômica.

Não é apenas questão de justiça social que a mulher possa penetrar nas tarefas diretivas melhor remuneradas mas tam­bém de justiça econômica.

A mulher que é cabeça de família, divorciada ou viúva, e que é responsável por seus filhos, deve ter o mesmo trato e consideração reser­vados ao homem como mantenedor da família.

Os tempos mudaram e é preciso acei­tar uma transformação radical da famí­lia.

No Reino Unido, a imagem tradicional do marido, que mantém com seu tra­balho esposa e dois filhos, representa 5% das famílias.

A separação clássica de pa­péis homem e mulher não faz sentido.

Os estereótipos

Os estereótipos estão profundamente arraigados na sociedade ocidental.

A pró­pria mulher sente que deve se dividir en­tre a família e o trabalho; tem que supor­tar o dualismo família-profissão, e com isto sua tarefa fica dobrada.

Um dos pon­tos chave dos obstáculos da mulher dire­tora é como combinar uma gestão de responsabilidade com a maternidade, edu­cação dos filhos e o cuidado da casa.

Os homens comentam:

  • “Pensa como um homem”.

Como podem julgar os homens o que pensam as mulheres?

  • “Foi verdadeiramente um prazer co­nhecer uma mulher capaz, que conservou sua feminilidade”.

Que podem entender por feminilidade?

  • “O que vai acontecer se a promovermos e ganhar mais do que seu marido?”

Não se faria jamais essa pergunta diante de um marido que ganhasse mais do que sua mulher.

As mulheres são valorizadas por sua ternura, tolerância, espiritualidade e hu­manidade, que não faz parte daquilo que se espera de um chefe de empresa.

O gra­ve no caso é que estas suposições se con­sideram como certas para todas as mu­lheres e para todos os homens.

A cultura dominada pelos papéis sexuais condicio­na ambos os gêneros.

Aceitar o risco e to­mar decisões faz parte também do estereótipo masculino.

A mulher linda, sedutora e burra faz com que os anunciantes possam vender milhares de milhões de produtos de qual­quer tipo.

Estas funções sociais são acei­tas pela sabedoria convencional e fazem parte do mito feminino e masculino.

Há uma verdadeira resistência em mudar es­tes estereótipos, mesmo depois que sua utilidade social caducou.

A classificação de pessoas em grupos humanos por sexo, raça, religião, idade, origem, etc, isto é, agrupados em catego­rias com uma etiqueta comum, é um gra­ve erro de respeito e objetividade.

A mística da feminilidade foi denun­ciada por líderes feministas como Betty Friedan já na década de 60, mas o mito continua vigente.

A manifestação de emoções e senti­mentos é vista como uma fraqueza femi­nina, quando o certo é que a emoção faz parte da natureza humana, tanto no ho­mem como na mulher, mas continua influenciando atitudes, opiniões e decisões.

Um chefe de empresa não tem por que reprimir seus sentimentos.

Um professor da Harvard dizia:

“Dai-me executivos com­prometidos emocionalmente na empresa; são os que interessam”.

Homem e mulher são diferentes em sua conduta empresarial, mas também o são suas oportunidades de desenvolvi­mento.

Devem existir oportunidades com­paráveis para poder conhecer suas dife­renças operacionais intrínsecas.

É claro que, enquanto não existirem expectativas iguais e igual respeito pelas duas condu­tas, as conclusões serão apenas fruto dos preconceitos.

A agressividade mostrada por uma mulher considera-se denegridora e é qualificada de antifeminina; con­tudo, no homem é valorizada.

A síndrome da supermulher, daquela que triunfa na carreira e na família ape­sar de todos os obstáculos, deve desaparecer.

É uma desigualdade sociológica injusta.

Se qualquer homem pode triunfar em sua carreira empresarial, não há razão pa­ra que uma mulher não possa ter igual­mente esta possibilidade.

A supermulher, favorecida por circunstâncias especiais, quase sempre familiares ou de posição, por falecimento do marido, etc, pôde desenvolver sua capacidade excepcional­mente, mas não representa todas as mu­lheres.

Joan G. Cooney, membro do Conse­lho de Administração da Rank-Xerox e do Pennsylvania Bank, diz que seu problema não é agir como conselheira, mas dissipar os estereótipos dos homens.

As mulheres não estão num conselho para re­presentar as mulheres.

Acaso o papel do homem é representar os homens?

Mulher e homem são parte integrante da direção e não meros representantes de seus sexos.

Cada mulher é uma pessoa individual de características pessoais únicas, que podem ou não corresponder às que se atribuem a seu gênero.

Política de seleção e promoção da mulher

A presença da mulher na alta direção é função de dois fatores:

  • Preparação e aptidão da mulher.
  • Resistência e aceitação dos homens diretores.

São os dois pontos chave para entrar na empresa e chegar a níveis de maior responsabilidade.

As mulheres com título universitário de Direção de Empresas ganham entre 10 e 20% menos do que seus homólogos masculinos.

Entre os homens que ocupam postos diretivos, 95% são casados.

Entre 2.500 vice-presidentes de empresas de importância nos Estados Unidos, em 1977, dezesseis eram mulheres e só 25% delas estavam casadas, sendo circunstâncias familiares a origem da promoção destas executivas.

A mulher que pretende – e deve po­der pretender – chegar a um alto nível na empresa, além de dominar as técnicas de produção, finanças, marketing, ven­das e relações humanas, precisa armar-se de confiança, segurança e consciência de que tem a mesma natureza humana que o homem.

Encontrará um mundo estra­nho, mono sexual, em cujo código não foi educada.

A discriminação pelo sexo é um fato real.

Mesmo no jogo de fute­bol, que o menino pratica, ensina-se a es­tratégia de ganhar em equipe e a amargura de perder.

A menina foi educada pa­ra brincar com bonecas.

O homem, desde criança, tem a ideia de manter-se; a mulher de encontrar al­guém que a mantenha, pelo menos até al­guns anos atrás.

Para a jovem, em suas especulações de futuro há sempre um ma­rido.

Até mesmo a universitária aceita a dicotomia da família-trabalho.

Na mulher, as possibilidades de futu­ro dependem de sua posição frente ao ma­trimônio, além do que saiba ou possa fa­zer.

No homem, a formação de uma fa­mília virá depois de sua profissionalidade e essa se integrará em sua situação de trabalho.

Em sua capacidade profissional, a mu­lher deve ser tão boa ou melhor do que seus homólogos masculinos.

Um homem qualquer pode triunfar; a mulher deve ser extraordinária para ser promovida.

A barreira que a mulher encontra nas empresas para escalar os postos superio­res é a reação defensiva masculina.

Os ho­mens usam seu poder monopolístico pa­ra continuar exigindo a validade de seu estereótipo feminino.

Esta política é contraditória.

Se o ho­mem está convencido de que a mulher é, por natureza, submissa, obediente e com vocação familiar, por que levanta barrei­ras à sua promoção às esferas do poder?

A única explicação é que teme sua com­petência.

Em seu inconsciente é como se temesse perder seu poder monopolista; re­ceia que, uma vez abertas as asas, mudem suas regras e códigos, coisa que é muito provável que aconteça.

No dia em que as mulheres ocuparem postos diretivos em igualdade com os homens, será mudado o estilo na Direção de Empresas.

A mulher deve estar disposta a aceitar o conflito – que não constitui incompa­tibilidade – entre triunfar como profis­sional e realizar-se como mãe.

A mulher deve aceitar sua vulnerabilidade diante da crítica e das agressividades que a afetarão pessoalmente; aceitar que sua educa­ção lhe faça temer o risco e compreender que deve ser agressiva para defender sua própria causa.

Poucas mulheres encontrarão uma mulher executiva na seleção de pessoal, e o selecionador verá sempre o sexo como uma inferioridade marcada por pos­síveis ausências por maternidade, vulnerável por problemas familiares ou sem regularidade de permanência.

O sexo da candidata será diante do se­lecionador como que um biombo que não lhe permite descobrir suas aptidões como pessoa e que, além disso, tinge todas as suas possíveis capacidades com o estereó­tipo feminino.

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Fonte: Mercedes Pániker – É licenciada em Ciências Químicas pela Universi­dade de Barcelona. Diplomada pelo IESE, dirigiu sua própria empresa familiar. É consultora do Centro Internacional de Comércio de Genebra.

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