Essas são as ideias básicas que devem ser consideradas na hora de analisar um setor.
O essencial é dar-se conta de que cada mercado tem um certo potencial de rentabilidade e que esta rentabilidade é determinada pelas características estruturais estudadas.
É a interação de todas estas forças e não uma só delas, que determina a rentabilidade.
De fato, tais ideias são de senso comum e bem conhecidas de muitos empresários.
O interessante é desenvolvê-las de um modo ordenado a fim de obter-se um esquema conceitual para a análise exaustiva dos diversos mercados em que uma empresa compete ou pensa competir.
Tal análise, porém, não é mais do que um passo prévio para o desenho da estratégia competitiva: a empresa deve estruturar suas ações de modo coerente, para garantir-se uma posição segura no mercado.
Três tipos de estratégia competitiva
Nos primeiros artigos dessa seção definiu-se a estratégia competitiva como uma série coerente de ações de tipo ofensivo ou defensivo, orientadas no sentido de obter uma sólida posição no mercado ou nos mercados onde a empresa compete.
Essa posição é obtida fundamentalmente pelo domínio das forças que determinam a concorrência no mercado em questão.
Evidentemente, são muitos os modos de enfrentar os problemas competitivos.
Poder-se-ia dizer, sem exagerar, que há tantos tipos de estratégia quantas são as empresas que competem.
Contudo, é possível detectar três tipos gerais de estratégia válidos para alcançar uma posição sólida no mercado.
A esses três tipos daremos os nomes de estratégia de liderança em custo, estratégia de diferenciação e estratégia de concentração.
- Liderança de custo.
Consiste, basicamente, em apresentar os custos mais baixos do setor.
Para isso é necessário dispor de instalações produtivas modernas e eficazes, séries extensas de produção com pequena variedade de produtos e, sobretudo, uma preocupação constante em controlar os custos, por parte da direção da empresa.
A vantagem de uma posição de liderança em custos é evidente: se a concorrência não for muito forte, a empresa poderá obter excelentes lucros sem necessidade de baixar os preços.
Se, pelo contrário, as forças estruturais desencadearem uma forte luta competitiva, o líder em custo sempre estará em situação de ganhar dinheiro, visto que, no mínimo, obterá uma margem equivalente à diferença entre seus custos e os do próximo concorrente.
Esta não é uma estratégia normalmente acessível às empresas de menor porte.
Já vimos a propósito a importância das economias de escala.
É possível, contudo, empregar essa estratégia com êxito, quando no setor não há empresas muito maiores do que as outras.
Nesse caso, uma empresa pode seriamente pretender conseguir custos claramente inferiores, geralmente mediante um forte esforço de inovação, e assim crescer mais que as outras.
Tal crescimento, por sua vez, reforçará sua liderança em custos, ao proporcionar cada vez mais economias de escala.
Pode-se ver, portanto, que em muitos casos o objetivo do crescimento é importante, e por isso uma estratégia que consiste em “conformar-se com o que se tem” pode ser muito perigosa.
Se outros concorrentes estiverem dispostos a continuar crescendo, é possível que a empresa se encontre numa séria desvantagem em custos que impeça a manutenção da situação anterior.
Essa consideração é especialmente válida para momentos de crise econômica ou de incerteza diante do futuro.
Pretender “manter as coisas como estão”, esperando tempos melhores, é uma tentação muito generalizada.
Embora a estratégia em si possa ser adequada, o fato de que outros concorrentes estejam em condições de adotar uma atitude mais agressiva pode torná-la uma estratégia conservadora extremamente arriscada.
O único risco específico da estratégia de liderança em custos é que a empresa se concentre exclusivamente nos custos e se esqueça de outros aspectos, como a concepção do produto, o marketing, as inovações, etc.
Ao produzir-se uma mudança nas preferências do consumidor, a empresa poderá ter sérias dificuldades para reagir, pois teria capacidade de produzir em melhores condições do que ninguém um produto que já perdeu o interesse.
| Assim uma estratégia de tipo conservador, que não assuma nenhum tipo de risco, pode ser muito perigosa, sobretudo em uma situação de crise econômica e especialmente em um setor deprimido em que os concorrentes estão sempre dispostos a crescer. |
- Diferenciação.
Um enfoque diferente consiste em procurar vantagem competitiva, na base de uma diferenciação que torne seus produtos atraentes, com relativa independência do preço.
É o caso da Mercedes-Benz no setor do automóvel, da Hewlett-Packard no as calculadoras ou da Nestle, com sua marca Nescafe, no café instantâneo.
Essa diferenciação pode ser obtida de muitas maneiras: prestígio de marca, capacidade tecnológica, serviço superior, etc.
Isso exige especializar-se num aspecto concreto do negócio, ser o melhor no setor e, além disso, conseguir que todo o mercado reconheça essa superioridade.
As vantagens são claras porque essa estratégia permite escapar do jogo competitivo dos preços e, portanto, dos custos, já que a empresa está em condições de passar para os clientes o aumento decorrente das qualidades acrescidas ao produto; e isto, por sua vez, faz com que a característica diferencial se acentue.
| No setor automobilístico é muito comum a utilização do prestígio da marca para garantir o público e dominar o mercado. Esse tipo de diferenciação costuma basear-se, entre outras coisas, na capacidade tecnológica; no preço moderado que a marca pode oferecer a seus clientes; nos serviços de manutenção e assistência técnica que assegura; nas facilidades de crédito e financiamento que propicia; no reduzido consumo, etc. |
A montadora de automóveis Fiat possui a mesma capacidade tecnológica da Mercedes-Benz para incorporar os últimos avanços aos seus modelos, mas a maioria dos seus clientes não estarão dispostos a pagar as inovações porque esperam da Fiat um carro de preço médio.
Já a Mercedes-Benz pode incluir melhorias mesmo nos seus modelos “de série”, porque o comprador de seus carros está disposto a pagar por elas.
Isso faz com que o prestígio da Mercedes-Benz não só se mantenha, mas também aumente.
O prestígio de marca criado pela diferenciação atua, além disso, como uma poderosa barreira de entrada contra os ataques da concorrência.
Contudo, essa estratégia traz consigo um sério risco: em muitos casos, a diferenciação implicará necessariamente em conformar-se com uma reduzida participação no mercado, o que levará a empresa a arcar com custos relativamente altos.
Esses custos excessivos podem ser produzidos também pela falta de pressão competitiva na empresa.
Uma mudança radical introduzida pela concorrência pode minar a vantagem da diferenciação e deixar a empresa com custos pouco competitivos.
O caso mais claro talvez seja o da indústria relojoeira suíça.
Há quarenta anos, a inscrição swiss made em um relógio servia para diferenciá-lo imediatamente de qualquer possível concorrente.
Era uma posição competitiva tão sólida que com frequência servia de exemplo para uma barreira de entrada quase impossível de transpor.
No entanto, bastou o aparecimento de relógios eletrônicos japoneses de custo muito baixo, grande precisão e sem necessidade de manutenção para que, em poucos anos, a totalidade da indústria relojoeira suíça chegasse à beira do colapso.
Para sobreviver, teve de passar por um penoso processo de recuperação, com o sacrifício de quase todas as marcas tradicionais, enfatizando-se o rebaixamento dos preços e a atualização dos desenhos.
| O colapso a indústria suíça, hegemônica no mercado, é um exemplo do risco criado pela diferenciação. Quando atingiu preços pouco competitivos, em consequência de uma política de participação reduzida em um mercado garantido, essa indústria caiu frente a concorrência das empresas japonesas fabricantes de relógios eletrônicos, de excelente qualidade, nenhuma manutenção e baixíssimo custo. Os relojeiros suíço executam trabalhos de grande precisão. |
- Concentração.
Um terceiro enfoque é a concentração em um segmento específico do mercado, com o objetivo de alcançar uma vantagem competitiva que as demais empresas, dispersas ao longo e ao largo de todo o mercado, não podem igualar.
A concentração pode realizar-se de muitas maneiras: especializando-se em uma parte concreta da linha de produtos ou então numa zona geográfica.
Na essência, essa estratégia consiste em redefinir o mercado em termos muito reduzidos para converter-se no líder desse segmento.
Muitas empresas manufatureiras de tamanho pequeno e médio especializam-se, por exemplo, na fabricação de lotes pequenos, para os quais as empresas maiores não estão preparadas.
Ao definir o mercado para a fabricação de lotes pequenos, exclusivamente, somente elas poderão oferecer melhores custos.
Evidentemente, essa estratégia só é viável se o segmento de mercado escolhido for realmente diferente do resto, e se as empresas que concorrem no mercado em geral não puderem aplicar suas vantagens no segmento em questão.
Com o atual desenvolvimento de novas técnicas de fabricação, que permitem produzir lotes de diferentes tamanhos ao mesmo custo, as empresas maiores podem começar a competir seriamente com empresas especializadas.
Os novos processos de fabricação e o desenvolvimento das comunicações estão fazendo com que as distâncias geográficas sejam cada vez menos importantes, e que as grandes empresas sejam cada vez mais flexíveis.
Consequentemente, uma estratégia de concentração não pode basear-se puramente nestas vantagens.
A direção de uma empresa deve constantemente buscar maneiras de oferecer ao seu segmento de mercado um serviço claramente superior.
Escolha da estratégia adequada
Se aplicada de maneira coerente, qualquer uma dessas estratégias gerais é válida, desde que a empresa esteja em condições de enfrentar as exigências respectivas.
Não teria muito sentido para uma empresa pequena, com acesso limitado a aumentos de capital, pretender competir com empresas maiores, baseando-se numa liderança generalizada de custos.
Por outro lado, uma empresa com muitas unidades de produção talvez não possa oferecer um serviço personalizado a pequenos clientes, pois sua estrutura de custos não está adaptada para esse tipo de serviços.
É preciso dar-se conta de que essas estratégias exigem um esforço de adequação de todas as estruturas da empresa.
Não basta analisar, no escritório, qual é a estratégia ideal para depois lançar-se a ela.
Todas as características da empresa, inclusive sua história passada, devem ser levadas em conta no momento de decidir.
Da mesma forma, quando é preciso pô-la em prática, todas as políticas da empresa, desde a seleção de pessoal até a localização das unidades produtivas, passando pelas políticas de remuneração e pelos sistemas de controle, têm de estar em consonância com a direção escolhida.
Estratégias intermediárias
Também é claro que os três tipos de estratégia estudados são modos genéricos e que cada empresa deverá adaptá-los às realidades de seu mercado e de suas próprias capacidades internas.
Mas essa necessidade de modificação não deve fazer perder de vista o risco potencial daquilo que se poderia denominar estratégia intermediária, na qual uma empresa não segue claramente nenhuma dessas linhas de ação.
É frequente encontrar empresas que, sem uma posição de liderança em custos, pretendem atacar todo o mercado, ao mesmo tempo que não conseguem uma clara diferenciação para seus produtos.
Nesses casos, a empresa está sujeita ao influxo das forças competitivas do setor, dispondo de uma margem muito reduzida de manobra.
Depois de efetuar a análise que aqui se desenvolveu, fica fácil ver que uma estratégia de tais características dificilmente terá êxito.
No entanto, a frequência com que se produzem atuações desse tipo na realidade diária de muitas empresas é uma boa prova de que não é tão simples dar-se conta desses problemas, sem um esforço ordenado de desenvolvimento da estratégia.
Aplicação simultânea de diversas estratégias
Existe também a possibilidade de que uma empresa persiga várias dessas estratégias ao mesmo tempo.
Assim, a IBM é considerada como uma empresa líder em custos graças à sua enorme participação no mercado, ao mesmo tempo que consegue diferenciar seus produtos com um considerável prestígio, o que lhe permite permanecer no mercado com preços superiores aos dos concorrentes.
Portanto, não é de estranhar que a IBM seja uma das empresas do mundo em volume de lucros.
Todavia, é importante sublinhar que uma combinação de vantagens competitivas é muito difícil de conseguir e que, em geral, a especialização em uma das três estratégias apontadas é suficiente para assegurar a prolongada rentabilidade de uma empresa.
Conclusão A mais elementar teoria econômica ensina que num mercado puramente competitivo – onde qualquer empresa pode fabricar qualquer produto com os mesmos custos e vendê-lo aos mesmos preços que as demais – é impossível obter bons lucros a longo prazo. Para ter lucros, uma empresa precisa conseguir defender uma vantagem competitiva dentro de seu setor, que lhe permita resistir aos ataques da concorrência. A estratégia competitiva de uma empresa é o plano que a empresa tem para alcançar essa vantagem. A fim de delinear adequadamente essa estratégia, é fundamental analisar detalhadamente a estrutura da concorrência imperante no mercado que se pretende servir. Para isto, é preciso estudar qual é o risco dos novos investidores, qual é a força relativa dos fornecedores e dos clientes e qual é a ameaça dos produtos substitutivos. Evidentemente, é preciso considerar os concorrentes presentes e, através de suas ações passadas, tratar de inferir qual é sua estratégia e, portanto, quais serão suas ações futuras, levando em consideração que eles se encontram sujeitos às mesmas pressões competitivas. Essa análise fornecerá ideias que permitam encontrar uma estratégia adequada para a empresa e os meios necessários para proteger a vantagem competitiva obtida. Para o diretor é fundamental perguntar-se continuamente qual é a vantagem competitiva real de sua empresa, que riscos corre e como pode se defender, visto que as circunstâncias de muitos setores mudam constantemente. Esse estudo deve ser feito de maneira habitual e não apenas ao surgirem os problemas, quando costuma ser muito tarde. A mais valiosa qualidade do modelo de análise aqui apresentado talvez seja a possibilidade de antecipar as ações dos concorrentes presentes e futuros, e ao mesmo tempo, sugerir ações para neutralizá-las. Por último, o diretor deve estar consciente das realidades internas de sua empresa e da necessidade de coerência, isto é, da adequação que deve existir entre a estratégia escolhida e as diversas políticas e recursos que a empresa pode empregar. |
Leia mais em:
- Como entender as estratégias para ambientes muito competitivos
- Entenda o mercado ou setor econômico numa estratégia
- Entenda a estrutura da concorrência
- Entenda se existe risco de novos concorrentes para seu negócio
- Entenda o potencial dos concorrentes atuais
- Entenda a ameaça de produtos substitutivos e seus impactos
- Entenda a sua posição competitiva em relação aos clientes e fornecedores
Fonte: Josep Caries Jarillo – Master em Economia e Administração de Empresas pelo IESE – Instituto de Estúdios Superiores de La Empresa (Espanha) e Professor de Comportamento Humano no IESE.
