Neste trabalho só se pôde analisar brevemente a questão do estilo de quem decide: o supervisor, o subordinado ou ambos. Da mesma forma, só foi possível mencionar por alto a questão da preocupação pela tarefa que se deve realizar, frente à preocupação pelo subordinado que deve executá-la. Também não se pôde examinar a fundo o efeito potencial do estilo de liderança transformacional capaz de estimular um rendimento ainda maior (Bass, 1985). Além disso, a maior parte das conclusões basearam-se nos estudos realizados nos Estados Unidos.
Não é preciso dizer que tudo o que foi exposto deve ser verificado antes de procurar aplicar as conclusões naquelas empresas industriais ou governamentais que sejam mais tradicionais do que as norte- americanas e nas quais, certamente, a distância sociopsicológica entre os superiores e os subordinados é muito maior. Nestes casos, os subordinados consideram mais legítimo o poder diretivo dos supervisores, o status e o papel dos subordinados são mais amplamente aceitos, e a dignidade pessoal, tanto do supervisor como do subordinado, tem mais prioridade sobre as considerações pragmáticas do que nos Estados Unidos.
Mantendo constantes os demais fatores, os traços correntes do comportamento diretivo característicos da liderança democrática tendem a ser mais satisfatórios e eficazes a longo prazo, do que os traços característicos da liderança autocrática. Isso é particularmente certo se a liderança democrática também inclui a orientação para as tarefas, sem que a preocupação pelos objetivos e a produção afete a orientação para o empregado. Da mesma forma, os efeitos positivos da liderança democrática são mais visíveis quando o desenvolvimento e o compromisso a longo prazo dos trabalhadores influem decisivamente na produtividade. Todavia, existem diversas condições que aumentam a utilidade dos métodos autocráticos, como o autoritarismo dos subordinados e seu nível de cultura.
Quando é preciso basear-se nos resultados das pesquisas de campo a longo prazo e nas medidas da produtividade passada, em lugar das experiências de laboratório em pequenos grupos, os efeitos tendem a ser mais visíveis.
Pode-se obter um quadro mais nítido dos efeitos da liderança caso se analisam os componentes mais expressivos da liderança democrática, como a participação, a orientação para as relações e a consideração aos subordinados. Uma análise das influências do tipo de liderança deve ser precedida do estudo em profundidade dos momentos chaves do processo de direção de informação de uma empresa moderna. Esses aspectos estão ilustrados nos gráficos “Os quatro momentos do processo de direção” e “O diretor como sistema de processamento da informação“.
A figura põe em destaque que os estilos de direção se articulam e desenvolvem em quatro momentos chaves: coleta e seleção da informação do ambiente, tomada de decisões, armazenamento da informação e sua difusão uma vez processada.
A figura mostra que os processos de informação têm um papel decisivo na formalização das relações dentro das organizações, fixando além disso com clareza as tarefas e as competências que correspondem aos diretores no seio delas. Conhecer a função do diretor também é um passo indispensável para a análise das influências dos diferentes tipos de liderança na produtividade e na satisfação dos trabalhadores.
Liderança participativa e liderança diretiva
A diferença baseia-se no caráter da tomada de decisões: por parte do superior, do subordinado ou de ambos ao mesmo tempo. Embora existam claras distinções conceituais entre direção e negociação (consultas, participação e delegação), a maioria dos líderes contam com todas, embora em diferentes proporções. A participação é aconselhável quando a aceitação, a satisfação e o compromisso dos subordinados são elevados, e quando recebem a informação exigida. Mas um sistema diretivo também é eficaz quando há necessidade de certa estrutura, quando o líder recebe a informação necessária, quando a qualidade das decisões tem prioridade sobre o compromisso dos subordinados etc. Tanto os modelos empíricos como os racionais são aconselháveis para determinar as condições sob as quais é adequado um sistema mais diretivo ou mais participativo.
Liderança orientada para as tarefas e liderança orientada para as relações pessoais
A personalidade dos líderes e dos subordinados, as atitudes e o rendimento são muito importantes para determinar a orientação relativa às tarefas ou às relações pessoais. Em termos gerais, o líder mais bem qualificado por seus superiores e colegas, o líder mais apreciado por seus subordinados ou o líder cuja atitude permite um elevado rendimento de grupo, tende principalmente a preocupar-se, ao mesmo tempo, com as relações pessoais e com as tarefas.
As diversas contingências conjunturais moderam, entretanto, os efeitos. O mais conhecido é o modelo de contingências de Fiedler (1967), segundo o qual a orientação para as tarefas (medida segundo LPC) é mais eficaz em situações favoráveis ou desfavoráveis para o líder, ao passo que a orientação para as relações pessoais é aconselhável nas situações intermediárias. Apesar das publicações sobre a confiabilidade, a validade e o significado do LPC, as situações de permissividade ou controle e as provas de apoio ao modelo, sua utilidade ainda está por ser demonstrada.
| Diversos estudos realizados em empresas metalúrgicas dos Estados Unidos puseram em evidência que o tipo de liderança conhecido como laissez-faire influi de forma negativa sobre a produtividade, a coesão e a satisfação da equipe de trabalho. |
Liderança do tipo laissez-faire
Em geral, os líderes de tipo laissez-faire são mal qualificados por seus subordinados. Esse tipo de liderança afeta negativamente a produtividade, a coesão e a satisfação, mas esse efeito não deve ser confundido com os resultados positivos da autonomia dos subordinados. Em contraste com a liderança de tipo laissez-faire, a modalidade de afirmação ativa, responsável e masculina é imprescindível para que o diretor da hierarquia tradicional tenha êxito, embora provavelmente não como supõe Miner (1977). As conclusões de diversos estudos sobre diferentes tipos de intervenção ativa do líder, autocrática ou democrática, indicam, que tal atividade não é necessariamente mais eficaz para o grupo, do que uma liderança de tipo laissez-faire. Com efeito, os comportamentos orientados para as pessoas tendem a fomentar a satisfação dos seguidores, mas podem ou não contribuir para a produtividade do grupo; os comportamentos orientados para o trabalho, que restringem a participação dos membros supõem pressões sobre a produção, podem ou não aumentar a produtividade do grupo. Os que mantêm bem diferenciados os papéis e as expectativas tendem a melhorar a produtividade; contudo, somente o modelo orientado para a tarefa que estrutura e esclarece as expectativas fomenta a satisfação e a coesão do grupo. Os comportamentos orientados para as pessoas que favorecem a coesão do grupo que facilitam a participação dos membros e asseguram o bem-estar dos seguidores.
A estruturação e a clarificação das expectativas é o único modelo que contribui positivamente para a produtividade, coesão e satisfação do grupo. É duvidoso que, na maior parte das situações, os líderes possam contribuir positivamente para o rendimento, satisfação e coesão do grupo, sem aplicar um modelo ativo de estruturação, a menos que tal estrutura já tenha sido criada por outros meios.
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- Como entender os estilos de direção entre diretores e subordinados
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- Entenda os efeitos da liderança democrática e da liderança autoritária
- Entenda quais são os fatores determinantes da produtividade e da satisfação
- Entenda quais são os efeitos a longo prazo do estilo de direção
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Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Professor de Comportamento Humano na State University de Nova York.
