A direção, a negociação, as consultas, a participação e até a delegação exigem que o líder realize ações. Já uma lideran­ça de tipo laissez-faire e a abdicação, pe­lo contrário, não o exigem em absoluto. Em tais casos, a liderança desaparece. Nada ou pouca coisa se faz com relação aos subordinados. Normalmente, um es­tilo de direção de tipo laissez-faire é pou­co satisfatório para os subordinados, além de escassamente produtivo.

Karmel (1978) chamou a atenção para a onipresença da iniciativa e da deferên­cia na análise da liderança e os esforços para teorizar sobre ela. A autora propu­nha acrescentar em primeiro lugar a im­portância da soma total de ambos os ti­pos de atividade do líder em contraste com sua inatividade. Dessa forma, con­duzia novamente as pesquisas para o ter­reno de Lewin e Lippitt (1938), que ha­viam classificado teoricamente a lideran­ça em: autoritária, democrática ou de lais­sez-faire.

O experimento protótipo

Lewin e Lippitt (1938) publicaram o primeiro grande experimento que se pro­pôs estudar a liderança como um proces­so bidirecional de interação entre o líder e seus seguidores. Tal experimento anali­sou os “efeitos dos climas de grupos de­mocráticos e autoritários sobre o compor­tamento dos seus membros”. Através de um treinamento e prática minuciosos, o líder autoritário foi formado para as se­guintes funções: definir todas as políticas para os membros do grupo; anunciar pro­gressivamente os métodos e etapas para alcançar os objetivos; dirigir ativamente as ações e interações dos membros do gru­po; e avaliar o rendimento segundo um critério pessoal. O líder democrático, pe­lo contrário, foi treinado para: animar os membros de um grupo a determinar suas próprias políticas; oferecer-lhes maiores perspectivas, explicando-lhes antecipada­mente os diferentes passos para alcançar os objetivos; conceder-lhes liberdade pa­ra iniciar suas próprias tarefas e relações; e avaliar o rendimento de modo objeti­vo. Os líderes eram adultos, e os mem­bros do grupo tinham dez anos de idade e estavam estreitamente vigiados em fun­ção de diversas variáveis de controle. Dois grupos, com cinco membros cada um, trabalharam em projetos de entreteni­mentos. Observadores qualificados regis­traram o comportamento dos líderes e dos integrantes do grupo.

Tanto os líderes como os membros dos grupos autoritários iniciaram maior nú­mero de ações. Os membros desses gru­pos eram mais obedientes e tratavam o lí­der com maior distanciamento do que nos grupos democráticos. Nos grupos auto­ritários, os membros desenvolveram pro­gressivamente reações mais submissas diante do líder, esperando sua atenção e assentimento antes de seguir em frente. Apesar de que estes grupos tendiam a responder ao líder antes de entabular rela­ções entre si, vacilavam em aproximar-se dele por temor de reduzir ainda mais seu poder pessoal e sua liberdade de movi­mentos. A forma democrática de lideran­ça, pelo contrário, tendia a aumentar a liberdade de ação dos membros do gru­po. Nos grupos democráticos, seus mem­bros manifestavam menos tensão e hostilidade, seus subgrupos estavam mais coesos e duravam mais do que os grupos autoritários.

Uma terceira condição experimental era a liderança de tipo laissez-faire. Nes­ses grupos, a produtividade e a participa­ção eram sensivelmente menores.

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Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Pro­fessor de Comportamento Humano na State Uni­versity de Nova York.

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