A produtividade e a satisfação dos subordinados como consequência de um estilo autocrático ou democrático de supervisão depende das expectativas, da orientação, da capacidade e da personalidade dos subordinados, de seu funcionamento como grupo, de suas políticas e práticas organizacionais, e da tarefa que deve ser realizada.
Expectativas e orientação dos seguidores
McCurdy e Eber (1953) estudaram grupos integrados por participantes democráticos e autoritários. Seus líderes tinham sido treinados para atuar segundo comportamentos democráticos e autocráticos. Os participantes autoritários tinham menor rendimento sob liderança democrática do que sob liderança autocrática.
Segundo French, Morrison e Levinger (1960), a liderança autocrática tende a gerar insatisfação e hostilidade por parte dos subordinados até quando passam a considerá-la com o elemento legítimo da função do supervisor. Foa (1957) estudou grupos de trabalhadores israelenses sob lideranças democráticas e autocráticas. Os grupos com expectativas autoritárias ou democráticas sentiam-se igualmente satisfeitos com líderes democráticos. Mas quando os líderes atuavam de modo autocrático, as equipes com expectativas autoritárias ficavam mais satisfeitas do que os grupos com expectativas democráticas. Hemphill (1949) conclui que a incoerência arbitrária e as mudanças de opinião do líder são mais toleradas em grupos que carecem de regras e normas bem estabelecidas, de objetivos claramente definidos e de grande coesão interna.
Características imediatas dos grupos de trabalho
Vroom e Mann (1960) estudaram grupos de trabalhos industriais de diferentes tamanhos e estilos de direção. Comprovaram que os membros dos grupos pequenos, que preferiam líderes igualitários, mostravam índices mais elevados de interação entre trabalhadores e supervisores. Nos grupos numerosos, cujos integrantes interagiam entre si e com seus líderes com menor frequência, os membros mostravam atitudes mais positivas para com os líderes autocráticos. Calvin, Hoffman e Hardem (1957) formaram grupos experimentais, diferentes nas qualificações de seus membros em provas de inteligência, e em autoritarismo-igualitarismo do líder. Nos grupos autoritários, seus membros mais ineficientes eram mais eficazes do que os membros mais ineficientes dos grupos democráticos. Mas os rendimentos dos membros mais capazes de ambos os grupos não diferiam de forma alguma.
Kruglanski (1969) informa que os diretores tendem a supervisionar menos estritamente os subordinados que merecem sua confiança. Mas com frequência se apresenta o fenômeno da circularidade: Strickland (1958) comprovou que os “Supervisores” de laboratório começaram a desconfiar dos “subordinados” que não haviam vigiado estritamente. De forma semelhante, McFillen (1978) e McFillen e New (1978) não encontraram nenhuma relação significativa entre as recompensas ou os castigos dos supervisores e o rendimento dos subordinados, mas encontraram entre o rendimento dos subordinados e o grau de supervisão: os subordinados com pior rendimento eram os mais estritamente vigiados.
Por último, New e McFillen (1979) demonstraram experimentalmente que não só aumenta desconfiança sob uma supervisão estrita; o supervisor também atribui mais êxito ao subordinado estritamente vigiado do que ao subordinado sob supervisão geral, em igualdade de condições de rendimento; inversamente, considera que o fracasso foi maior quando não se alcançou o rendimento esperado.
Exigências imediatas da tarefa
Segundo Rudin (1963), um estilo punitivo de supervisão consegue maior rendimento nas tarefas simples, mas obtém um rendimento inferior nas tarefas complexas. Schmitt (1969) comprovou que os castigos impostos a intervalos desiguais de tempo tendiam a produzir menos trabalho nas tarefas sujeitas a castigo e mais trabalho nas tarefas não castigadas.
A pesquisa de Anderson (1959) sobre a liderança em grupos experimentais revelou que, sob direção autocrática, esses grupos requeriam menos tempo durante as fases de planejamento, mas eram menos eficientes nas fases de execução das tarefas. Confirmando o que já se assinalou, a liderança democrática provocava maior satisfação dos membros em ambas as fases da resolução do problema. Doyle (1971) comprovou que, nas tarefas de resolução de problemas em grupo, a liderança igualitária era mais eficaz na fase de análise, ao passo que, na fase final de síntese, onde a coordenação adquire mais importância, os grupos com líderes poderosos eram particularmente eficazes. Becker e Baloof (1969) também sublinham que a forma ótima de distribuição do poder nas atividades do grupo e o consequente estilo de direção que gera, dependem de que a tarefa exija um processo de informação ou de geração de ideias.
Numa experiência de laboratório, que incluía tarefas mecânicas complexas com supervisão estrita e geral e com estilos punitivos e não punitivos, Day e Hamblin (1964) comprovaram que a supervisão estrita aumentava sensivelmente os sentimentos de agressividade para com o supervisor; contudo, não afetava a satisfação dos participantes para com seu trabalho, embora a produção fosse sensivelmente menor. O estilo punitivo provocava igualmente maior sentimento de agressividade para com o supervisor, embora também não influísse na satisfação frente ao trabalho. Da mesma forma que com a supervisão estrita, o estilo punitivo de supervisão produzia um decréscimo de produção. Por outro lado, Patchen (1962) obteve uma relação positiva entre a supervisão estrita e um maior rendimento em trabalho de tipo manual onde o grupo tinha grande coesão interna e o supervisor era considerado mais como recompensador do que como castigador. Assim, pois, quando a supervisão estrita costuma ser considerada como parte do estilo autocrático de liderança, seus efeitos dependem mais da presença de um componente punitivo. (Um líder autocrático benevolente é mais recompensador do que castigador).
Alta direção
O comportamento dos diretores para com seus subordinados depende da relação que mantiverem com seus próprios superiores. Katz (1951) comprovou que os grupos de elevada produtividade tinham uma supervisão menos estrita por parte de seus capatazes que, por sua vez, eram menos estritamente controlados por seus superiores. Hunt e outros (1975) observaram que a natureza da liderança na alta direção determina o tipo de liderança mais eficaz nos níveis inferiores. De forma semelhante, Morse (1953) estudou os empregados e supervisores de um escritório e verificou que, embora a supervisão geral e a delegação de autoridade favorecesse a satisfação dos trabalhadores dentro de cada grupo de trabalho, não fomentavam a satisfação frente ao trabalho ou à empresa, a menos que a atitude do supervisor para com seus subordinados estivesse reforçada pela alta direção.
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Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Professor de Comportamento Humano na State University de Nova York.
