Embora nem todas as provas sejam conclusivas, em linhas gerais, a pesquisa parece demonstrar que a liderança democrática tem efeitos positivos sobre a satisfação e a integração dos subordinados, o que costuma redundar em maior cooperação para os objetivos da empresa.
| Ou seja, existem diferentes estilos de relação entre os diretores e seus subordinados, desde o autocrático até o democrático e de modo geral parece que o estilo democrático melhora a integração dos subordinados na empresa. |
Existem diferentes estilos de relação entre os diretores e seus subordinados, desde o autocrático até o democrático. A tomada de decisões do diretor autocrático centraliza-se em sua própria vontade, ao passo que a tomada de decisões do diretor democrático tem por objetivo despertar a participação de seus subordinados para alcançar a decisão. O interesse do diretor autocrático reside na tarefa, em conseguir que o trabalho se realize. O interesse do diretor democrático, pelo contrário, reside na qualidade da relação com seus subordinados.
As pesquisas referentes ao estilo autocrático de direção utilizaram muitos termos cujos significados nem sempre são equivalentes, embora, em termos gerais, exprimam conceitos muito próximos. Com efeito, os mesmos líderes descritos como autocráticos ou autoritários também são qualificados como partidários da “teoria X”, coercitivos, persuasivos, preocupados com os objetivos, fornecedores de trabalho e orientados para as tarefas. O diretor autocrático inicia a estrutura, fornece a informação, determina as tarefas que devem ser realizadas, elabora as regras, promete recompensas segundo o rendimento e ameaça castigar os que não realizam o trabalho.
Da mesma forma, há outro conjunto semelhante de adjetivos para qualificar os diferentes graus de interesse pelos subordinados e sua participação. Deste modo, existem líderes compreensivos, democráticos, consultivos, participativos, centrados no trabalhador, preocupados com os indivíduos, solidários, que fomentam a integração nas relações pessoais, que tomam decisões conjuntas e defensores da “teoria Y”. O líder democrático pede conselhos, opiniões e informações a seus colaboradores, consulta seus subordinados ou compartilha com eles a tomada de decisões. Ele utiliza seu poder para fixar o marco que permite aos colaboradores participar das decisões sobre as tarefas a serem realizadas.
Considerações teóricas
Os que teorizam sobre o assunto podem ser classificados em três grupos: os partidários do enfoque de líder autocrático centrado na tarefa (Miner, 1968, e os clássicos da “direção científica”); os que defendem um enfoque mais democrático (Likert, 1967); e por último os que afirmam que tudo depende do ambiente: a organização, a tarefa, o líder e os subordinados em questão (Fiedler, 1967; Heller, 1969; Vroom e Yetton, 1974; Bass e Valenzi, 1974).
Por que, então, se levam em consideração somente duas classificações? Porque só existem duas formas de modificar o comportamento dos subordinados: mudar a informação, a compreensão ou a habilidade do subordinado para realizar a tarefa; ou transformar sua motivação para realizá-la. Quando o diretor possui conhecimentos mais relevantes que os subordinados, o estilo de direção orientado para a tarefa assegura a boa transferência de informação aos subordinados. Mas, nas numerosas situações em que os subordinados têm tanto ou mais conhecimento do que o supervisor ou o poder está muito compartilhado, a motivação dos colaboradores dependerá em grande parte da capacidade do líder para torná-los partícipes das decisões que afetam a realização da tarefa, assim como de sua preocupação sobre aquelas decisões e sobre seus próprios subordinados.
Os líderes autocráticos dependem, ao mesmo tempo de sua capacidade de persuasão e de seu poder de coerção. Um líder inteligente consegue persuadir seus subordinados, porque estes confiam em que suas sugestões resolverão os problemas que o grupo enfrenta; uma pessoa poderosa obriga os outros a segui-la, porque o poder que lhe confere sua posição de líder, ou sua própria ascendência pessoal, se traduz em castigos ou recompensas. Um líder inteligente pode influir indiretamente no comportamento dos outros proporcionando as chaves que lhes permitam alcançar os objetivos; uma pessoa poderosa influi diretamente no comportamento dos outros, concedendo ou negando recompensas ou castigos, segundo seus respectivos rendimentos (Bass, 1960).
A liderança democrática costuma exigir grande maturidade e certa compreensão de seus processos inerentes, tanto por parte do diretor como de seus subordinados. Alguns líderes são considerados democráticos em virtude da utilização de procedimentos parlamentares e de tomadas de decisão majoritárias. Outros consultam permanentemente seus subordinados, procuram obter consensos e buscam um relacionamento aberto, sincero e baseado nos subordinados.
Essa dualidade pode ser rastreada ao longo de toda a história da humanidade. Como se deve dirigir os homens? Como se deve governar os homens? Existem duas opiniões predominantes, baseadas em doutrinas opostas com relação à natureza humana, a qual ou está marcada pelo pecado original, ou possui capacidade para encontrar sua salvação. Se a humanidade é essencialmente má, os homens devem ser submetidos a controle e recompensados pela autoridade. Se a humanidade é boa por natureza, então os homens devem gozar de liberdade para aprender e desenvolver-se. O gráfico Autoridade e liberdade ilustra esta dualidade, que decorre das duas concepções sobre como se deve dirigir os homens.
O gráfico ilustra os dois pólos da dualidade que, ao longo da história, da condução dos assuntos humanos, enfrentou duas concepções filosóficas e antropológicas radicalmente distintas. De um lado, uma concepção autoritária só concebe a salvação humana através da disciplina e da obediência, o que supõe privilegiar estruturas sociais piramidais. De outro, está a concepção que considera a liberdade de equivocar-se como condição para se aprender a ser livre.
Comunidade conceitual e comunidade empírica
O estudo de um ato particular, realizado por pessoas diferentes, leva a conclusões distintas daquelas oriundas de um estudo feito por pessoas que realizam coerentemente determinado conjunto de atos. Bass, Valenzi, Farrow e Solomon (1975) comprovaram que, de acordo com a descrição dos superiores por seus subordinados, a direção e a negociação estavam positivamente correlacionadas. Maior ainda era a correlação entre consulta, participação e delegação. Contudo 46 analistas, utilizando procedimentos de atribuição de respostas, puderam diferenciar rápida e convincentemente as diferentes condutas de direção e negociação, assim como as atitudes que intervêm na consulta, na participação e na delegação.
Os líderes que consultavam seus subordinados também favoreciam a participação e a delegação. Não obstante, os três estilos são diferentes entre si e, em certa medida, têm antecedentes e consequências diferentes. A independência fatorial de cada estilo facilitaria a análise. Contudo, apesar de estarem correlacionados, sua distinção conceituai é viável e útil, como acontece com as medidas de peso e altura do corpo humano que se analisam separadamente, apesar de estarem empiricamente correlacionadas.
A maioria dos diretores tende a utilizar muitos estilos diferentes. Hill (1973) comprovou que somente 14% dos 124 supervisores analisados utilizavam um mesmo estilo de direção em quatro situações diferentes. De forma semelhante, ao pedir a 226 diretores que qualificassem seu estilo de direção como autocrático, consultivo, participativo ou de laissez-faire, McDonnell (1974) comprovou que todos utilizariam um estilo diferente diante de cada uma das 12 situações propostas.
Diferenças nos processos e nos resultados previstos
Os primeiros estudos sobre o tema foram experimentos comparativos entre os efeitos de um líder autoritário e um líder democrático. O líder autoritário ou autocrático planejava as tarefas que deviam ser realizadas e não se preocupava de forma alguma com a necessidade de autonomia e desenvolvimento dos membros do grupo; o líder democrático, pelo contrário, compartilhava a tomada de decisões com seus subordinados e se preocupava com as necessidades que estes tinham de participar das decisões sobre as tarefas cuja realização estava prevista. O líder autoritário avaliava o rendimento de seus subordinados com critérios pessoais; o líder democrático, pelo contrário, era objetivo e racional. O líder autoritário mantinha-se distante ao passo que o líder democrático ignorava as distâncias sociais que poderiam existir dentro do grupo.
Continuando esses experimentos pioneiros sobre liderança autoritária e democrática, os estudos seguintes concentraram seu interesse em algum dos quatro aspectos da discriminação entre ambos os estilos de direção: Em que medida o líder compartilha a tomada de decisões com seus subordinados? Em que medida o líder se interessa pelos subordinados? Em que medida o líder utiliza os castigos e a coerção?
Os quatro aspectos são conceitualmente diferentes entre si. Contudo, aqueles que apresentam um aspecto da conduta democrática certamente também exibirão os outros. Com efeito, o líder que fomenta a participação estará mais preocupado com as necessidades de seu grupo do que o líder coercitivo, mas são comuns as mais diversas combinações. Um diretor autocrático e ditatorial pode estar preocupado com as necessidades de seus subordinados. Um diretor participativo pode fomentar a tomada de decisões em grupo, e ao mesmo tempo enfatizar mais a necessidade de finalizar a tarefa do que as necessidades do grupo.
De qualquer modo, em geral é preferível a autocracia ou a democracia à ausência de ambas. Devem ser levados em consideração os objetivos, as exigências das tarefas e as relações interpessoais para poder determinar qual é a melhor alternativa. O desenvolvimento da compreensão e da motivação dos colaboradores exige do líder mais a ação do que a inação.
Problemas ao analisar as evidências
Alguns pesquisadores definiram e purificaram as pautas de comportamento do líder com maior precisão do que outros. É difícil determinar em poucos estudos se determinado tipo de comportamento deve ser classificado como democrático, participativo, compreensivo ou orientado para as relações interpessoais.
A definição e a medida da satisfação dos colaboradores e a produtividade do grupo levantam uma dificuldade adicional. Alguns estudos medem a satisfação global, ao passo que outros medem a satisfação com relação à liderança, ao trabalho, ao grupo ou à organização. Outros medem a produtividade em função da quantidade ou da qualidade do produto. Assim, pois, as definições de satisfação e produtividade dos diferentes estudos são pouco homogêneas. Por último, as relações causais não são simples e lineares, mas complexas e curvilíneas, o que dificulta ainda mais a compreensão profunda do problema.
Causa e efeito
Aqui, os autores enfrentam a eterna questão da “galinha ou do ovo”. Os estudos pontuais e coincidentes sobre a liderança e suas consequências correm o risco de serem estudos pontuais da liderança e de suas condições anteriores: os líderes seriam autocráticos porque seus grupos de trabalho são improdutivos; pelo contrário, os líderes poderiam ser democráticos quando seus grupos de trabalho já fossem produtivos. Escasseiam os estudos de séries temporais, ao passo que são abundantes os estudos pontuais. A pesquisa de Likert (1967), sobre as razões que permitem às organizações serem mais democráticas, indica que as consequências desses esforços não se materializam imediatamente: podem passar anos até que a mudança produza efeitos visíveis sobre o rendimento.
Os subordinados moderam o comportamento do líder. Os dados confirmam o fato, já mencionado, de que o líder de um grupo produtivo pode se preocupar mais com as necessidades de seus subordinados do que o líder de um grupo de baixo rendimento. Ora, Mitchell, Larson e Green (1977) demonstraram que as descrições feitas pelos subordinados da iniciativa e da deferência do líder se confundem equivocadamente com sua percepção da qualidade do rendimento do grupo. A distinção entre causa e efeito complica-se ainda mais, na medida em que as correlações refletem as teorias implícitas sobre a liderança dos próprios pesquisadores. Em outras palavras, pode-se assumir inconscientemente que os subordinados seriam mais produtivos sob determinado modelo de direção, de modo que o informe sobre o supervisor apareceria como consequência da avaliação do rendimento do grupo (Rush, Thomas e Lord, 1977).
Deste modo, no estudo de Mitchell, Larson e Green, o conhecimento do bom rendimento do grupo produziu certa inflação na avaliação da estrutura de consideração e iniciação. Mais ainda, essas distorções na avaliação da liderança, devidas ao conhecimento do rendimento, também se produziram quando os avaliadores de líderes com alto ou baixo rendimento tiveram de qualificar o comportamento de lideranças idênticas e altamente destacadas (Lord, Binning e outros, 1978).
Embora pareça extremamente arriscado assinalar uma só linha de causalidade, – porque a distinção entre causa e efeito com frequência se torna imprecisa ou adquire traços de circularidade – é evidente que o estilo de direção na realidade não pode ser concebido como uma variável independente, mas compreende uma interação entre todos os elementos da organização, tal como foi analisado por McKinsey, nos Estados Unidos.
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Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Professor de Comportamento Humano na State University de Nova York.
