Entenda os efeitos da liderança democrática e da liderança autoritária

Efeitos sobre o rendimento

Os resultados dos estudos dos efeitos de curto prazo de liderança autocrática e democrática sobre o rendimento dos gru­pos competitivos são completamente di­versos, e por isso admitem diferentes lei­turas. Os objetivos de rendimento do gru­po são a produtividade imediata e a so­lução dos problemas, mais do que o de­senvolvimento das capacidades de equi­pe e a motivação.

• Evidências de que a liderança autocrá­tica é melhor. Torrance (1953) informa que as equipes que receberam críticas com métodos altamente autoritários mostra­ram uma melhoria no rendimento sensi­velmente maior do que a das equipes cri­ticadas com métodos menos estruturados. Hise (1968), em seu estudo sobre grupos empresariais simulados, verificou que a produtividade estava mais positivamente relacionada com a supervisão estreita do que com a supervisão geral. Shaw (1955) obteve resultados que indicam que a ve­locidade e a precisão do rendimento do grupo em uma rede de comunicação mui­to estruturada eram sensivelmente melhores sob uma liderança autoritária do que sob a liderança democrática. Em seu es­tudo de grupos em uma organização for­mal, Shepherd e Weschler (1955) comprovaram que o distanciamento psicossocial entre o líder e seus seguidores estava associado a um menor índice de dificulda­de de comunicação, ao passo que o tra­balho em contato estreito estava associa­do a maior dificuldade de comunicação. Bergum e Lehr (1963) analisaram o rendimento do controle (detecção) sob diferentes condições de supervisão e comprovaram que era possível manter um eleva­do nível de rendimento da vigilância sob condições autoritárias.

Até mesmo no curto prazo, as vanta­gens da liderança autocrática dependem de que os líderes tenham maior conhecimen­to e controle dos recursos. Assim, pois, os enfoques democráticos se recomendam quando os subordinados possuem tanto ou mais conhecimento do que o mínimo necessário para levar a cabo a tarefa co­letiva. Isto é facilmente demonstrável me­diante o exercício PAXIT (Shackleton, Bass e Allison, 1975). A liderança auto­crática pode ser produtiva se a pessoa ca­pacitada à qual se atribui o papel de líder sabe mais sobre o problema levantado do que seus subordinados. Commalleri, Hendrick, Pittman e outros (1973) de­monstraram claramente este efeito utili­zando o exercício “Perdidos na Lua”. Quando o líder autocrático conhece a res­posta correta, conseguirá resultados mais positivos do que um líder democrático. Por outro lado, um líder autocrático com informação equivocada levará seu grupo por vias equivocadas durante mais tem­po do que um líder democrático com o mesmo grau de desinformação.

Supervisão autocrática e castigos. Ravene French (1958) impunham multas quando os participantes não agiam de acordo com a vontade de seus superviso­res. Os participantes resistiam procurando cumprir os desejos dos supervisores.

Dag e Hamblin (1961) analisaram uma mostra de 24 grupos, de quatro membros cada um, que encaixavam modelos de ca­vilhas, molas e diversas bolas de cores de acordo com complexos desenhos. Nessa complicada tarefa, foram submetidos a sistemas de supervisão estreita ou distan­te, com castigos ou sem castigos. O siste­ma de supervisão punitiva e estreita, em contraste com a supervisão distante sem castigos, tendia a aumentar em cada in­divíduo a sensação de agressividade para com seus companheiros e para com o su­pervisor, reduzindo sensivelmente a produtividade.

Nos Estados Unidos, os supervisores de modo geral tendem a evitar as medi­das punitivas. Desse modo têm maior ca­pacidade para mostrar-se inflexíveis dian­te do minguado rendimento que obedece à falta de motivação. Maier e Danielson (1956) relatam que, mesmo quando as re­gras disciplinares justificam as medidas de castigo, os supervisores norte-americanos tendem a evitá-las. Consideram que isto tenderia a reduzir mais a produtividade, em vez de aumentá-la, mesmo nos casos de violações das regras. Keller e Szilagyi (1976) mostraram que a liderança puniti­va aumenta a ambiguidade das funções.

Schmitt (1969), que estudou os efeitos da supervisão punitiva sobre a produtividade do trabalho, encontrou repercus­sões ainda mais sutis. Seus resultados indicam que a magnitude da pena imposta sobre a tarefa melhor remunerada afeta­va a quantidade de tempo dedicada às ou­tras tarefas, quando as multas aconteciam em intervalos desiguais, mas não quan­do estes eram iguais. Para intervalos de penalização desiguais, quanto maior era a multa, menor era o tempo dedicado à tarefa penalizada e maior o tempo dedicado às tarefas não penalizadas, embora sua remuneração fosse inferior. Muitos outros estudos também põem em evidên­cia os efeitos negativos principais e secundários da supervisão punitiva, em contraste com a inexistência de sistemas de castigo.

French (1957) analisou as reper­cussões do supervisor que consegue obe­diência utilizando seu poder para castigar. Em um estudo experimental, os partici­pantes remunerados realizavam uma simples tarefa de classificação de cartões per­furados segundo o número total de per­furações. Os participantes eram multados quando não mantinham um mínimo de velocidade e precisão na tarefa. Em con­traste com o grupo que recebia uma re­muneração adicional quando alcançavam e mantinham tal nível mínimo, os parti­cipantes castigados com multas mostra­vam-se sensivelmente mais renitentes em manter a produção. Depois de quatro pe­ríodos de trabalho, o sistema de multas revelou ser um claro obstáculo para alcançar a velocidade e a precisão desejadas: os participantes queriam abandonar o trabalho, pretendiam realizar outro tipo de atividade e apresentavam sugestões para mudar as condições de trabalho. Mostravam também maiores sintomas de agressividade, sentiam hostilidade para com o supervisor e questionavam sua ca­pacidade para avaliar seu trabalho.

Outros experimentos realizados por De Charms e Hamblin (1960) obtiveram resultados semelhantes, mostrando que a supervisão punitiva aumentava a tensão dos trabalhadores e reduzia a produti­vidade.

Em resumo, existem momentos e situa­ções adequados para a liderança autocrá­tica que, quando não é punitiva, contri­bui para aumentar a produtividade dos subordinados.

• Evidências de que a liderança democrá­tica é melhor. Comrey, Pfiffner e Beem (1952) analisaram o rendimento dos em­pregados de seis níveis hierárquicos diferentes na U.S. Forest Survey. Os super­visores dos departamentos mais eficazes eram indivíduos considerados simpáticos, democráticos, que interagiam socialmente e compartilhavam a informação que re­cebiam. De forma semelhante, Comrey, High e Wilson (1955) analisaram super­visores e trabalhadores de uma empresa aeronáutica. Os supervisores das equipes de maior rendimento eram caracterizados como pessoas com a autoridade adequa­da, que estimulavam a informação descendente, muito simpáticos, absolutamente imparciais e sem atitudes hipercríticas para com seus subordinados. Argyle, Gardner e Ciofi (1958) também regis­traram maiores taxas de produtividade, menores taxas de absenteísmo e rotativi­dade de mão-de-obra nas equipes com su­pervisão democrática e não punitiva em sete fábricas britânicas. Zweig (1966) ve­rificou que os supervisores democráticos eram catalogados pela alta direção como mais eficazes do que os supervisores com estilos de direção menos democráticos. Hall e Donnell (1979) comprovaram tam­bém que os diretores mais avançados em suas profissões eram, de modo geral, os que menos se identificavam com a “teo­ria X” ou as atitudes autoritárias; o in­verso também é certo. Day e Hamblin (1964) obtiveram resultados que indicam claramente que a inexistência de supervi­são estreita está associada a uma maior produtividade e harmonia do grupo.

Todavia, outras pesquisas não desco­briram diferenças significativas de produtividade a curto prazo entre grupos diri­gidos democraticamente e grupos dirigi­dos de forma autocrática (Spector e Suttel, 1956, e Lyle, 1961). Os grupos demo­cráticos tinham tendência a trabalhar com maior velocidade em condições de comu­nicação restrita, ao passo que os grupos autoritários trabalhavam mais depressa em condições de comunicação aberta. Os resultados obtidos por Adams (1952) in­dicam que, em condições médias de lide­rança democrática, as tripulações dos bombardeiros eram mais eficazes do que em condições extremas. Sales (1964) não encontrou diferenças significativas entre o rendimento de grupos com líderes democráticos e autocráticos.

Mullen (1966) não encontrou relação alguma entre a produtividade do grupo e o estilo de supervisão. Mahoney (1967), em seu estudo sobre organizações indus­triais, também não descobriu relação al­guma entre a supervisão democrática e as medidas do rendimento, e Swartz (1973), por sua parte, descobriu que o êxito dos times de futebol não dependia de serem treinadores, autocráticos, democráticos ou de tipo laissez-faire.

Em resumo, as evidências parecem in­dicar que a liderança democrática aumen­ta a satisfação dos subordinados e, em menor medida, a produtividade do grupo.

Efeitos sobre a satisfação

De modo geral, a satisfação e o moral tendem a aumentar com uma supervisão democrática.

• A liderança democrática é melhor. Beam (1975) mostrou que todos os tra­balhadores da Marinha norte-americana, independentemente do nível de atividade tecnológica ou física que desempenhas­sem, tinham um forte desejo de serem tra­tados democraticamente. Mohr (1971) obteve resultados semelhantes em 154 grupos de trabalho correspondentes a 13 departamentos estatais de saúde; de mes­ma forma que Pennings (1975), em 40 es­critórios de uma grande empresa de corretagem norte-americana. Nesses, como na maioria dos outros estudos em gran­de escala e a longo prazo, a satisfação dos trabalhadores está estreitamente associa­da ao estilo democrático de supervisão.

Baumgarten (1957) estudou as atitudes e as motivações dos cientistas nos laboratórios estatais de pesquisa e desenvol­vimento, sob três condições de liderança (democrática, autoritária e de laissez- fairé). Comprovou que os cientistas que trabalhavam em condições de liderança democrática manifestavam as atitudes mais favoráveis e as motivações mais for­tes para com seu trabalho, ao passo que as atitudes menos favoráveis correspon­diam aos que trabalhavam em condições de liderança autoritária. De modo semelhante, Harnquist (1956) observou, na Suécia, que os membros de grupos sob li­deranças democráticas tendiam a sentir- se mais satisfeitos do que aqueles que estavam submetidos à lideranças autocrá­ticas, conclusões similares as de Ziller (1957) e Mullen (1966). Contudo, não se encontrou correlação entre o estilo de su­pervisão e as intenções de mudança de trabalho.

Mandell e Duckworth (1955) descobri­ram que o nível de moral geral de 64 em­pregados no comércio era muito elevado “quando o supervisor informa como atuam”. Em uma série de pesquisas, que mais tarde serão analisadas detalhada­mente, Likert (1961) verificou que os fun­cionários públicos mostravam maior sa­tisfação por seu trabalho quando seus supervisores eram mais “pessoais” do que “institucionais” em seu trato, quando eram mais “condescendentes” ou se preo­cupavam mais com os funcionários e quando capacitavam seus subordinados para realizar melhores trabalhos. Os supervisores dos grupos de moral elevado diferenciavam-se dos supervisores dos grupos de baixo moral por analisarem o trabalho de seus subordinados com maior frequência, por fomentarem a discussão dos problemas mútuos com os subordi­nados, promovendo reuniões conjuntas e transmitindo pontualmente a informação aos subordinados.

D’Angelo (1973) verificou, em um pro­grama de desenvolvimento organizacio­nal, que os diretores de vendas que prati­cavam um estilo democrático e de “rela­ções humanas” provocavam mais mu­danças em seus subordinados do que os diretores autocráticos ou de “recursos hu­manos”. Meyer (1968) estudou duas fá­bricas, uma dirigida de acordo com a “teoria Y” de McGregor e a outra segun­do a “teoria X”: os trabalhadores da fá­brica mais democrática (“teoria Y”) mos­travam maior responsabilidade, risco, recompensa, calor e identidade, aspectos que sugerem grande coesão do grupo e satisfação individual.

• Irrelevância da direção democrática ou autocrática sobre a satisfação. Alguns estudos não conseguiram demonstrar qualquer efeito significativo da direção democrática ou autocrática sobre a satisfação dos membros do grupo. Com efeito, Hamblin, Miller e Wiggins (1961), em um estudo de grupos experimentais de estudantes, não encontraram relação alguma entre a liderança democrática ou autocrática é o moral do grupo; White (1963), por seu lado, examinou as relações entre o tipo de liderança e o poder e o moral dos conselhos de administração: o poder dos subordinados era maior nos conse­lhos sob liderança democrática, mas o moral dos subordinados não estava relacionado nem com o tipo de liderança nem com as diferenças de poder.

Em resumo, as evidências parecem in­dicar que a supervisão democrática con­tribui para aumentar a satisfação dos su­bordinados e, em menor medida, a pro­dutividade. Não obstante, tudo depende, em última instância, de cada situação par­ticular.

Leia mais em:

• Quais são os fatores determinantes da produtividade e da satisfação
• Quais são os efeitos a longo prazo do estilo de direção
• Entenda os estudos de pesquisas do estilo de direção
• Resumo e conclusões sobre o estilo de direção
• Como entender os estilos de direção entre diretores e subordinados
• O que funciona melhor: estilo de direção ativo ou estilo de direção passivo

_{Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Pro­fessor de Comportamento Humano na State Uni­versity de Nova York.}