Entenda os estudos de pesquisas do estilo de direção

Realizaram-se mais de 500 estudos do modelo de Likert nas mais diversas empresas: petroleiras, automobilísticas, far­macêuticas, bancos, agências de seguros, de distribuição, artes gráficas, empresas públicas, têxteis, fabricantes de máquinas de escritório e de maquinaria pesada, de embalagem, em fábricas de papel e fer­rovias. Foram também realizados estudos de pesquisa na administração pública, hospitais, escolas, universidades, institu­tos, centros correcionais, organizações militares e organizações de voluntários. Recolheram-se dados sobre mais de 20 mil diretores correspondentes a todos os ní­veis hierárquicos e de mais de 200 mil em­pregados não supervisores.

A título de exemplo, Likert (1975) in­forma que a passagem feita, entre 1969 e 1970, do sistema quatro ao sistema um de direção, em uma fábrica da General Motors, produziu um aumento de rendimento direto do trabalho entre 1971 e 1972 e, embora o rendimento indireto do trabalho diminuísse entre 1970 e 1971, au­mentou consideravelmente entre 1971 e 1972.

Esses resultados trazem à baila os di­ferentes efeitos dos sistemas democráti­co e autoritário sobre os custos do traba­lho, imediatos e de longo prazo. Em três fábricas de processo contínuo, o “aper­to dos cintos” imposto de forma autocrá­tica produziu uma redução imediata dos custos de uma organização de 600 traba­lhadores, mas o preço pago fofa deterio­ração da motivação dos trabalhadores e de sua satisfação frente à política e à li­derança da empresa, o que se materiali­zou no aumento das queixas, rotatividade da mão-de-obra, interrupções do tra­balho, descumprimento dos prazos de entrega e a queda de qualidade, fenômenos que tardaram entre três e cinco anos pa­ra virem à superfície. A economia ime­diata de 250 mil dólares na realidade sig­nificou uma perda de 450 mil dólares, de­vido à falta de motivação, à maior insa­tisfação e ao menor rendimento dos tra­balhadores, como consequência da imposição autocrática (Likert 1977). No mes­mo sentido, Dunnington, Sirota e Klein (1963) comprovaram que, quando os di­retores e supervisores de uma fábrica de produção da IBM impuseram normas de engenharia de trabalho, os empregados da fábrica sentiram a pressão e, ao me­dir as consequência humanas, compro­vou-se o mesmo tipo de tendências nega­tivas que as observadas nas fábricas de processo contínuo. Contudo, também se observou que os empregados, cujos su­pervisores diretos eram mais democráti­cos, mostraram menos ressentimento pa­ra com as normas de trabalho impostas do que os trabalhadores sob o comando de supervisores autocráticos. Quando aqueles se queixavam sobre a injustiça das normas, o supervisor democrático pedia ao engenheiro industrial que as examinas­se e modificasse.

Efeitos sobre as empresas

Os resultados de uns 30 estudos reali­zados em 35 companhias sobre um total de 260 seções, departamentos ou unida­des organizativas similares, com mais de 50 mil trabalhadores, demonstram a efi­cácia dos sistemas democráticos de dire­ção em relação aos sistemas autocráticos.

Likert (1977) resume 19 estudos com­parativos entre empresas democráticas, com sistemas de direção e gestão de tipo quatro e empresas de tipo um. A diferen­ça de produtividade e lucros oscilava en­tre 14 e 75% em favor das primeiras. Em 11 estudos de tipo “antes-depois” intro­duziu-se a mudança de sistema para o ti­po três: a produtividade e os lucros experimentaram um aumento de 15 a 40% en­tre um e dois anos depois da mudança pa­ra o sistema quatro. Em dois estudos comparativos, incluíram-se grupos de controle nos quais não se verificou mu­dança alguma.

Essas melhorias continuavam, ao man­ter-se a tendência iniciada: nos departamentos de 100 a 200 trabalhadores, as me­lhorias supunham economias anuais de 50 a 100 mil dólares; em uma fábrica de mais de seis mil empregados, as economias anuais superaram cinco milhões de dólares.

Guest (1962) observou resultados se­melhantes na produtividade, qualidade e segurança, quando o novo diretor da fá­brica de pior rendimento de seis fábricas diferentes mudava a organização para um sistema democrático de liderança, inspi­rado na “teoria Y”.

Taylor e Bowers (1972) publicam as re­lações entre suas medidas do clima organizacional, obtidas através da Pesquisa de Organizações, e os diversos resultados conseguidos entre seis meses antes e 18 meses depois da pesquisa, para 15 empresas comerciais. As correlações para a efi­ciência alcançavam 0,8, cifra semelhante à da correlação para as taxas reduzidas de absenteísmo, ferimentos leves, doen­ças e queixas.

Outros estudos também mostram que os enfoques democráticos nas empresas têm efeitos positivos sobre a saúde física e mental dos trabalhadores (Caplan, Cobb e outros, 1975).

White (1972) comprovou que a eficá­cia dos supervisores e dos diretores de compras está associada ao grau democrá­tico de gestão. Tanimoto (1977) verificou que aos olhos dos subordinados a eficá­cia da gestão por objetivos é maior quan­do os diretores são democráticos e não autocráticos.

Efeitos sobre as agências governamentais

White (1972) observou que, em uma agência federal norte-americana, os mais eficazes diretores de escritório e de linha utilizavam um estilo democrático de ges­tão. Heslin (1966), por seu lado, compro­vou que, segundo os próprios trabalha­dores, o sistema de direção das unidades mais produtivas de uma agência federal de processo automático de dados era mais parecido com o sistema quatro de Likert, do que com as unidades menos produti­vas. Considera-se que os escritórios do Departamento de Estado, dirigidos por diretores com um estilo de gestão mais próximo do sistema quatro do que o sis­tema um (na opinião dos próprios subor­dinados), oferecem melhores serviços de orçamento, espaço, viagens e pessoal (Warwick 1975).

Likert (1977) informa que, ao pedir aos diretores urbanos que avaliassem as unidades mais produtivas e menos produ­tivas que conhecessem, às primeiras correspondia um estilo de gestão entre os sis­temas três e quatro, e às segundas, o autocrático-benevolente (sistema dois).

Efeitos sobre as organizações militares

Bowers (1975), em sua análise dos da­dos sobre a Marinha norte-americana correspondentes a 20 navios e 18 distritos na­vais, verificou uma poderosa correlação entre a intenção individual de realista- mento (indicador confiável de realista- mento real) e o estilo de gestão do navio ou do distrito naval: quanto mais perto se encontrava do sistema quatro, mais elevada era a relação.

Likert (1977) indica que, em 14 tripu­lações norte-americanas, o número de aci­dentes devidos a falhas operacionais do navio estava associado ao grau em que os supervisores permitiam o desenvolvimen­to da equipe e do trabalho conjunto.

Johnson (1969) e um estudo sobre 93 unidades da Força Aérea norte-americana comprovou que o alto comando conside­rava como unidades mais eficientes aque­las cujos comandos tinham um estilo de gestão mais próximo do sistema quatro que do sistema um.

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_{Fonte: Bernard M. Bass – Antigo Diretor do Management Research Center, das Universidades de Pittsburgh e de Rochester. Pro­fessor de Comportamento Humano na State Uni­versity de Nova York.}