As empresas de consulta caracterizam- se pela variedade de seu tamanho e por sua orientação especializada ou generalizada. Mas existem outras diferenças que distinguem uma consultora de outra.
Processo e conteúdo
Alguns consultores só se preocupam com o conteúdo de seu trabalho:
“É necessário eliminar o produto X, aumentar a produção de Z em 30%, construir uma nova fábrica na cidade K e mandar embora o diretor comercial”.
Naturalmente, o diretor que recebe esta recomendação sem aviso prévio não tirará grande proveito da mesma, já que mudanças tão profundas, embora possam ser estritamente corretas, não podem ser levadas a termo sem o consenso de quase todos os diretores da empresa.
Outros consultores, convencidos de que o processo é a única coisa que importa, limitam-se a conseguir o necessário consenso sobre a necessidade de mudar a produção, embora de X em apenas 5% e a de Z em outros 5%.
Ambos os extremos são, evidentemente, equivocados, e todo bom consultor preocupa-se simultaneamente com o processo e o conteúdo.
Contudo, existem profundas diferenças entre as empresas ao escolher o seu ponto de equilíbrio.
De um lado, as boutiques estratégicas se aproximam muito do conteúdo puro; de outro, alguns consultores individuais são quase exclusivamente consultores de processo.
| Uma indústria clássica, como a automobilística, soube adaptar-se aos novos tempos e proceder às mudanças necessárias para poder manter-se na primeira linha tecnológica. |
Estudo e mudança
Grande parte do trabalho de um consultor consiste em realizar um estudo: diagnóstico, tomada de dados, desenvolvimento de alternativas, avaliação das mesmas e recomendações.
Em certos casos, e para alguns clientes, esse estudo, refletido num relatório, é suficiente.
Por exemplo, se uma empresa não conhece o mercado italiano e deseja investir nele, pode ser útil um bom estudo de mercado.
Mas isto é algo mais próprio das empresas especializadas do que das empresas de consultoria, já que não é provável que o estudo venha a melhorar a qualidade da direção da empresa.
Quase todas as grandes empresas de consultoria, com exceção daquelas puramente estratégicas, negam-se a realizar esse tipo de estudos, a não ser em casos muitos claros; elas sabem por experiência que as gavetas dos diretores estão cheias de relatórios nunca postos em prática.
Por isso, a tendência atual é a de que o consultor participe ativamente da implementação de suas recomendações, de modo que a fase inicial de 2-3 meses de diagnósticos e recomendações seja seguida de outra fase de 6-12 meses para garantir que o cliente se beneficie do trabalho.
Algumas consultoras oferecem soluções padronizadas para problemas comuns a muitas empresas: sistemas de controle de inventários, controle de gestão, cursos de formação para vendedores, etc.
O cubo da mudança Do interesse pela definição de uma estratégia passou-se ao interesse por aplicá-la, o que deu lugar a um novo estilo de consulta. O Management Analysis Center explica as dificuldades de implementação com o chamado cubo da mudança. Segundo ele, para que uma empresa possa mudar de maneira profunda e permanente, é preciso que existam grandes pressões para a mudança, que seus diretores tenham uma visão clara do futuro desejado para a empresa, e que a própria organização tenha capacidade de mudança. A primeira condição produz-se, por exemplo, ao liberar os preços de uma indústria como a da aviação comercial. A segunda condição já é algo que compete diretamente ao presidente, e a terceira centraliza-se na cultura da empresa. Se uma empresa ocupa a posição vermelha no cubo, uma nova estratégia está condenada ao fracasso; se ocupa a posição azul, a empresa é enormemente adaptável à mudança. É cada vez maior o número das empresas que tentam analisar sua cultura e mudá-la se for preciso. Embora o MAC fale da “agenda para a mudança” e McKinsey dos “sete esses”, ambas as empresas reconhecem a importância da cultura e a necessidade de mudá-la em certos casos. |
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Fonte: Carlos Zaragoza – Engenheiro industrial pela Universidade de Barcelona e Master em Administração de Empresas pelo MIT.
