Em consultoria, como em tantos outros serviços, há modas que duram, às vezes, muito pouco tempo.
A partir de sua ênfase inicial em temas de engenharia, a consultoria evoluiu de maneira sempre muito rápida.
Já se mencionou a organização em divisões de produto/mercado que a McKinsey popularizou nos anos 70.
Daí nasceu o conceito de unidade de planejamento estratégico, aplicado na General Electric, utilizado para desenhar novos métodos de planejamento nas grandes empresas multidivisionais.
Assim, no fim dos anos 60 e início dos 70, o principal tema de consultoria era o planejamento estratégico.
O Boston Consulting Group popularizou a consultoria de estratégia, na qual os consultores analisam exaustivamente cada produto e mercado para recomendar uma linha de ação que melhore a competitividade total da empresa.
Quase todas as grandes empresas dos Estados Unidos e da Europa já realizaram este tipo de análise, sempre utilizando uma das empresas de consultoria especializadas no tema.
Mas desde o início dos anos 80 esse tipo de consultoria deixou de ser popular, já que muitos dos diretores ao receber as análises não sabiam o que fazer para levar à prática as recomendações dos consultores.
Na figura, “os sete esses” que McKinsey utiliza para implementar sua estratégia e que foram recolhidos no livro Em Busca da Excelência.
Um novo objetivo
Tudo indica que a consultoria passará a concentrar-se na implementação estratégica, um conceito que requer não somente estudos analíticos de custo e mercado, mas também sistemas de direção, mudanças organizacionais e culturais, e até o exemplo decidido do presidente ou diretor geral da empresa.
O MAC, uma das pioneiras neste campo, já se referiu a uma “agenda para a mudança” enfatizando a necessidade de mudar a cultura organizacional; o livro mais famoso de 1983, Em Busca da Excelência, fala-nos dos “sete esses” que McKinsey utiliza para implementar estratégias que viabilizam uma nova cultura organizacional.
A carteira estratégica Numa empresa com muitos produtos é possível fazer um mapa com a matriz cota/crescimento, na qual cada círculo representa um produto e seu tamanho representa o volume de vendas de tal produto. Na empresa hipotética representada, observam-se dois grandes produtos classificados como péssimos (a categoria do cachorro) o que sem dúvida é um grave problema. Observa-se também um grande número de produtos na categoria interrogação, que segundo a teoria ou se eliminam ou se deve tentar passá-los à categoria de estrela. Felizmente, a empresa tem duas grandes estrelas e duas vacas leiteiras de volume médio, e com isto assegura alguns lucros que compensam a perda do resto. Mas sendo maior o volume de estrelas do que o de vacas leiteiras, é muito provável que a empresa tenha necessidade de grandes quantidades de fundos para investir. |
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Fonte: Carlos Zaragoza – Engenheiro industrial pela Universidade de Barcelona e Master em Administração de Empresas pelo MIT.
