Ponto de partida
Antes de descrever a base analítica que Lawrence e Lorsch desenvolveram, é importante sublinhar três pontos.
Em primeiro lugar, esse esquema conceituai está baseado num estudo empírico de dez empresas, com níveis de comportamento econômico variáveis e em três ambientes industriais diferentes (plásticos, produtos alimentícios para o consumo e embalagens padronizadas).
Em segundo lugar, esse modelo conceituai não proporciona uma receita do melhor caminho para organizar a estrutura, mas oferece um ponto de referência para refletir sobre temas de desenho estrutural, baseados nas exigências do ambiente particular do mercado e do ambiente tecnológico da empresa.
Em terceiro lugar, esse conjunto de conceitos pode ser utilizado também para compreender os pontos fortes e os pontos fracos da empresa.
Além disto, tais conceitos podem ser de grande valia para determinar que mudanças provocará no desenho o deslocamento de uma empresa que procura adaptar-se às exigências de seu meio circundante.
Diferenciação e integração
Ao começar esta descrição, é preciso definir em primeiro lugar dois dos conceitos centrais em relação ao tema.
O primeiro é a diferenciação, que contempla as diferenças no grau de conhecimento e na capacitação emocional entre os diretores de departamentos, assim como as diferenças de estrutura formal entre esses departamentos.
Em lugar de sustentar que a divisão do trabalho afeta somente a economia e a eficácia das tarefas, tal como fizeram os clássicos, Lawrence e Lorsch reconheceram que cada unidade era em si mesma um subsistema, no qual seus membros desenvolveriam orientações particulares e modelos estruturais em função de sua tarefa e de suas predisposições.
Como diferentes unidades trabalhavam com diferentes partes do ambiente da organização (mercado, variáveis técnico-econômicas e científicas), estas unidades se diferenciariam em maior ou menor grau segundo o ambiente específico.
O segundo conceito é o de integração que supõe a qualidade e o grau de colaboração existente entre os vários departamentos de uma organização.
Graus de diferenciação
Como já foi indicado, ambientes diferentes exigem distintos graus de diferenciação entre unidades da estrutura.
Basicamente, o grau de diferenciação organizacional depende da certeza ou incerteza do ambiente e de sua diversidade ou homogeneidade.
Em vez de se preocupar com o ambiente como unidade única os autores citados reconheceram que as empresas complexas, isto é, aquelas que possuem mais de uma unidade, na realidade dividem seu ambiente em partes.
Esses autores identificaram, a seguir, a certeza relativa das partes de qualquer ambiente.
Por exemplo, cada uma das dez empresas concentrava sua atividade em um subambiente de mercado (a organização das vendas), um subambiente técnico-econômico (a unidade de fabricação) e um subambiente científico (a unidade de pesquisa ou de desenho).
Dentro de qualquer indústria, cada um desses subambientes assumia a responsabilidade de um diferente grau de certeza informativa com relação à missão confiada.
O grau de semelhança ou diferença, que tinha as partes de qualquer ambiente no espaço contínuo certeza/incerteza, determinava se tal ambiente era relativamente homogêneo ou diferente.
Por exemplo: em um dos ambientes estudados – a indústria de embalagens – todas as suas partes se comportavam de maneira relativamente previsível, e por isso o ambiente foi caracterizado como homogêneo.
Por outro lado, em outro ambiente – a indústria de plástico – suas partes normalmente oscilavam entre um setor técnico-econômico com elevada certeza e um subambiente científico muito incerto; por isso, o ambiente total foi caracterizado como mais diverso.
Tal como foi sugerido anteriormente, chegou-se à conclusão de que o grau de diferenciação em uma empresa eficiente se relacionava com a diversidade do ambiente.
Na indústria de embalagens havia menor diferenciação do que na indústria de materiais plásticos.
O quadro Grau de diferenciação resume as relações gerais que os autores estabeleceram entre a certeza do subambiente, no qual está atuando uma unidade, e três das características da unidade nas quais se mediu a diferenciação.
Uma quarta característica das unidades pode ser tomada como fator de medida da diferenciação: a orientação dos objetivos.
Ela, porém, não se relacionava com a certeza do ambiente e sim com as metas inerentes a cada parte do ambiente, como o mercado (serviço ao cliente, ação competitiva, etc), as características técnico-econômicas (custos, qualidade, etc), a ciência (descoberta de novos conhecimentos, a utilização e/ou implementação de conhecimentos técnicos, etc).
Resumindo, pode-se dizer que o estudo mostra claramente que a diferenciação na indústria de materiais plásticos é muito maior do que nas empresas do setor de embalagens, indústria que é, por outro lado, igualmente eficaz.
No estudo, as empresas do setor de produtos alimentícios, também de altos rendimentos, ficaram situadas entre os extremos de diferenciação representados pelas empresas de outros setores estudados.
Contudo, o ambiente de uma empresa impõe exigências distintas à diferenciação da própria empresa. Uma delas é o tema competitivo dominante.
No contexto das indústrias de plásticos e de produtos alimentícios, o tema em questão era a inovação de produtos e processos.
Para a indústria de embalagens, o tema dominante era a projeção e a distribuição das instalações de produção para satisfazer as exigências do mercado.
Grau de integração
Nos três subambientes, descobriu-se que a rigidez da integração requerida era idêntica.
Não obstante, havia uma importante diferença segundo o modelo em torno do qual essa integração se realizava.
Nos materiais plásticos e nos produtos alimentícios, setores nos quais predominam os temas de inovação, a integração rígida era necessária entre vendas e pesquisa, assim como entre produção e pesquisa, ao passo que na indústria de embalagens, a integração rígida era necessária entre produção e vendas, e entre produção e pesquisa.
Esses autores assinalam que, em cada indústria, as empresas de alto rendimento conseguiam uma integração mais eficiente a partir destas interdependências críticas do que seu competidor menos eficaz.
A empresa eficaz satisfazia melhor as exigências de seu ambiente, tanto para a diferenciação como para a integração, do que as empresas menos eficazes no mesmo ambiente.
Relação entre diferenciação e integração
Esta descoberta foi particularmente interessante, porque os autores puderam estabelecer uma relação inversa entre diferenciação e integração dentro de uma mesma empresa.
Quando unidades altamente interdependentes são muito diferenciadas, é mais difícil alcançar a integração entre elas do que quando os membros das unidades têm maneiras de pensar e de comportar-se semelhantes.
Este antagonismo evidencia-se no esquema “Relação entre diferenciação e integração”.
O esquema mostra a relação entre os departamentos de uma mesma empresa, muito interdependentes, mas com uma grande diferenciação, o que dificulta a integração, ao passo que esta se torna mais fácil quando os membros dos departamentos têm maneiras de comportar-se muito semelhantes. Quanto mais alongada é a barra, maior é a diferenciação, ao passo que, quanto maior é a sua largura, maior é por sua vez a integração. Essa relação verificou-se entre pares de unidades em seis empresas da amostragem estudada.
Esse esquema apresenta um interessante paradoxo: empresas eficientes num determinado ambiente conseguem mais diferenciação e mais integração, mas estes dois estados são basicamente antagônicos.
De que forma uma empresa pode alcançar ambos?
Os autores descobriram dois fatores relacionados com esse processo.
Em primeiro lugar, quando uma empresa tem um alto grau de diferenciação e uma integração correta, tem de desenvolver mecanismos mais complicados para conseguir essa integração.
Evidentemente, o dispositivo básico para isso é a hierarquia diretiva.
Na empresa eficaz dedicada a embalagens, com uma diferenciação relativamente baixa, esses autores descobriram que a hierarquia, juntamente com os planos formais e os controles, era suficiente para alcançar a integração exigida.
Não obstante, as empresas de plástico e de produtos alimentícios, também eficazes, desenvolveram outros dispositivos integradores suplementares, frente à exigência de uma elevada diferenciação e uma íntima integração.
Tais dispositivos incluíam coordenadores individuais, equipes formadas por representantes de diferentes unidades e até departamentos completos de integradores, cuja contribuição básica era conseguir a integração das unidades.
Os meios integradores, presentes numa empresa de alto rendimento em cada um dos ambientes indicados, estão resumidos no quadro “Introdução ao planejamento estrutural de empresas”.
Os autores apontam para o fato de que, embora a empresa efetiva tenha sempre meios integradores suficientes para manejar tanto a diferenciação como a integração exigidas, frequentemente a empresa menos efetiva também tem dispositivos integradores eficazes.
Portanto, os dispositivos integradores não explicam por si só por que as empresas mais eficazes eram capazes de conseguir os estados exigidos de diferenciação e integração, ao passo que as menos eficazes não os alcançavam.
O modelo de conduta
Um segundo sistema de fatores parece explicar a diferença: é o modelo de conduta, utilizado dentro da empresa para manejar conflitos entre os grupos.
Quando indivíduos que têm diferentes pontos de vista procuram conseguir uma unidade de esforços, sem dúvida surgem conflitos.
O êxito com que a empresa consegue a integração apesar da diferenciação depende da forma pela qual esses indivíduos resolvem seus conflitos.
As descobertas de Lawrence e Lorsch mostram que a conduta indicada para a solução dos conflitos varia em certos aspectos com as exigências do ambiente.
Entre os aspectos dessa conduta que variam com a influência do ambiente, inclui-se a forma pela qual se exerce o poder da hierarquia diretiva de cada grupo.
Nas empresas de alta eficácia, nas quais os conflitos eram conduzidos de forma correta, a influência concentrava-se no nível de cada grupo que também dispunha das informações relevantes para a decisão.
O nível exato em qualquer unidade dependia da finalidade da informação processada pelo grupo sobre sua porção particular do ambiente.
Por exemplo: nas unidades de pesquisa da empresa de plásticos eficaz, a influência concentrava-se no nível de direção mais baixo por causa da incerteza dos conhecimentos.
Na unidade de produção da mesma empresa – onde a informação do ambiente era mais confiável – a influência deslocava-se para um nível mais elevado da hierarquia diretiva.
Por causa da diversidade do ambiente, a influência hierárquica dentro da empresa distribuía-se de maneira diferente entre os vários níveis de cada departamento.
O mesmo se podia dizer da empresa eficaz de produtos alimentícios por razões semelhantes.
Não obstante, na empresa dedicada às embalagens, inserida num ambiente mais homogêneo e de maior certeza, a informação podia ser eficazmente reunida pelos níveis superiores de direção em todos os departamentos.
Portanto, a influência hierárquica concentrava-se no nível mais alto em todas as unidades.
Exigências do ambiente
O modelo necessário de influência entre as unidades variavam também com as exigências do ambiente.
Na empresa eficaz, a unidade ou as unidades que centralizavam o conhecimento das condições do ambiente em relação à estratégia dominante eram as que tinham maior influência.
Na citada empresa de plásticos, na qual se havia estabelecido uma unidade integradora autônoma, esta gozava de uma influência integradora maior, porque tinha mais acesso à informação das diferentes partes do ambiente, todas elas importantes para a inovação.
Na empresa dedicada a produtos alimentícios (na qual o tema dominante era também a inovação), a situação era ligeiramente diferente.
Neste caso, não se havia estabelecido nenhum departamento integrador, porque não se exigia um nível de diferenciação tão elevado como no ambiente da empresa de materiais plásticos.
Da mesma forma, visto que estavam em jogo produtos para o consumo, o conhecimento decisivo situava-se no mercado e nos setores científicos do ambiente.
Portanto, as unidades de vendas e de pesquisa gozavam de níveis de poder semelhantes ao da unidade de produção.
Na indústria de embalagens, o tema dominante do serviço ao cliente supunha que a unidade de vendas tinha de adquirir uma posição dominante, e por isto esta unidade era a que gozava de maior influência.
Resolução do conflito e fundamento da influência
Os dois fatores que permitiram resolver efetivamente as relações entre diferenciação e integração, em qualquer das condições possíveis do ambiente, foram o modo de resolução dos conflitos e o fundamento da influência.
Descobriu-se que as empresas de elevado rendimento em todos os ambientes tinham indivíduos envolvidos na dinâmica do conflito, que o conheciam e enfrentavam abertamente, concentrando os esforços num problema até conseguir a solução que melhor se adequasse às metas da empresa.
As empresas eficazes analisavam pacientemente a solução do conflito, em vez de utilizar a força bruta para obrigar uma das partes a ceder, ou em lugar de procurar minimizá-lo aceitavam pelo menos o desafio do desacordo.
Em todas as empresas de lucros elevados, os autores descobriram também que os indivíduos envolvidos na solução do conflito – tanto os que gozavam de uma posição de superioridade na hierarquia, como os que tinham uma posição integradora especial – exerciam uma notável influência, baseada em sua reconhecida competência profissional e em seus conhecimentos.
Isso contrastava com a situação das empresas menos eficazes, nas quais as pessoas normalmente baseavam seu poder no cargo ou na possibilidade de controlar os escassos recursos.
As pessoas diretamente responsáveis pela integração das empresas de alto rendimento, pelo contrário, baseavam sua posição hierárquica não só na autoridade formal derivada do seu cargo, mas também no prestígio de que gozavam como peritas nos temas em questão.
Nas empresas em que existiam integradores específicos, Lawrence e Lorsch identificaram um fator adicional na condução de conflitos que parecia desempenhar uma função importante.
Assim, nas empresas eficazes, os integradores sustentavam orientações que se equilibravam com as dos grupos cujos esforços pretendiam integrar.
Isso lhes facilitava a compreensão e a comunicação com cada um dos grupos envolvidos.
Nas empresas menos eficazes, os responsáveis pela integração mantinham posições polarizadas.
Pensavam e agiam como o pessoal de vendas ou como pesquisadores, o que dificultava muito seu trabalho com outros grupos.
Todas essas variáveis, que têm um peso específico na condução de conflitos, tomadas conjuntamente sugerem porque as empresas eficazes de cada ambiente eram capazes de conseguir a diferenciação e a integração exigidas pelo ambiente particular, ao passo que as empresas menos eficazes não eram capazes de consegui-lo.
Essas práticas de condução de conflitos constituíam o nexo que mantinha unidas as diferentes unidades empenhadas em conseguir metas mais integradas.
Características estruturais das empresas eficazes
Em última análise, o estudo de Lawrence e de Lorsch oferece uma série de descobertas que possibilitam compreender as características que uma empresa deve ter para ser eficaz num determinado conjunto de circunstâncias de ambiente.
O estudo concentra sua atenção nas exigências do ambiente impostas à empresa em termos do grau de diferenciação, do módulo e do grau de integração, dos mecanismos integradores dos comportamentos de condução de conflitos.
Os fatores referentes às organizações de alto rendimento nos três ambientes considerados estão reunidos no quadro “Introdução ao planejamento estrutural de empresas” acima.
Leia mais em:
- Entenda a diferenciação e integração aplicadas ao desenho estrutural
- Entenda a adequação entre estratégia e estrutura
- Entenda o balanço e conclusões
- Como entender o desenho de estruturas organizacionais
- Entenda os conceitos de estrutura e estratégia
- Entenda o desenho das estruturas organizacionais: resenha histórica
Fonte: Fernando Lacueva – Doutor em Direção de Empresas pelo IESE – Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa (Espanha) e professor de Política de Empresa no IESE.
