Entenda a diferenciação e integração aplicadas ao desenho estrutural

Ao considerar-se a maneira como se; aplicam os conceitos de diferenciação e integração às decisões de desenho estru­tural, também se sugere a sequência dos subproblemas estruturais.

Embora esses problemas sejam analisados como temas separados, o leitor deve compreender que, na prática, é necessário reexaminar sua mútua imbricação quando se estuda o problema global do desenho estrutural em determinada empresa.

Levar-se-á em consideração, em primeiro lugar, o desenho da estrutura básica e, a seguir, serão estudados os necessários mecanismos operativos.

Agrupamentos das atividades

Agrupar as atividades em unidades é o primeiro passo lógico no planejamen­to de uma estrutura básica.

Os conceitos de diferenciação e integração apoiam-se em dois critérios para pôr em prática determinadas decisões com relação à ativi­dade dos grupos.

O primeiro critério é o de agrupar unidades com orientações e tarefas semelhantes.

Este propósito de coesão deve basear-se tanto na possibili­dade de reforçar os objetivos comuns para conseguir a diferenciação exigida, co­mo no fato de que o agrupamento simplificará a tarefa coordenadora do chefe.

Graças ao segundo critério, as unidades que devem integrar suas atividades estreitamente, podem então potenciar seu trabalho através da hierarquia diretiva.

As unidades que têm um baixo nível de diferenciação e um elevado nível de integração devem ser agrupadas entre si.

Não obstante, quando algumas unidades têm uma diferenciação baixa mas não são altamente interdependentes (ou têm uma diferenciação alta e uma elevada interdependência), a decisão sobre como levar a cabo o agrupamento torna-se mais complexa.

Nesses casos fica a cargo do juízo próprio a escolha do critério (diferenciação baixa ou integração alta) que se deseja otimizar.

Desenho de dispositivos integradores

O desenho de dispositivos integradores é a segunda fase na determinação da estrutura básica.

Como já indicamos an­teriormente, o próprio agrupamento de atividades tem efeitos sobre o planejamento desses dispositivos.

Um dispositi­vo integrador primário numa empresa é a hierarquia diretiva.

Ao agrupar atividades está se realizando, essencialmente, uma escolha sobre qual das unidades se deseja integrar através da hierarquia.

Não obstante, como sugerem as descobertas de Lawrence e Lorsch, mesmo depois que as unidades estão agrupadas e que se tomaram as decisões pertinentes com relação à utilização da hierarquia para conseguir a integração, ainda fica no ar a pergunta sobre que outros dispositivos integradores são desejáveis e necessários.

Suas descobertas indicam que, quando o ambiente exige mais diferenciação e uma integração mais íntima, é necessário construir mecanismos integradores suplementares, tais como departamentos integradores ou equipamentos funcionais interdepartamentais dentro da empresa.

O estudo sugere ainda que estes dispositivos especiais devem ser integrados dentro da empresa, de maneira a facilitar a interação dos integradores com os especialistas funcionais que possuem os conhecimentos relevantes para a tomada conjun­ta de decisões.

Alternativamente, também podem facilitar a interação direta entre especialistas funcionais que possuem os conhecimentos necessários para melhorar a tomada coletiva de decisões.

Estruturação das unidades individuais

A estruturação das unidades indivi­duais é uma terceira fase do processo de planejamento.

Neste caso, será dada ênfase aos mecanismos operacionais que serão consistentes com as tarefas da unida­de e das necessidades dos seus membros.

Assim, nesta fase, os temas de motivação in­dividual tornam-se particularmente muito importantes.

As descobertas de Lawrence e Lorsch sublinham a importância de planejar procedimentos de medição e de compensação para fomentar as orientações apropriadas às tarefas da unidade.

De modo semelhante, a elaboração de regras formais e de processos normalizados teria de harmonizar-se com os objetivos da unidade.

Finalmente, a hierarquia da unida­de e os espaços de controle devem ser planejados não apenas visando à coordenação interna da unidade exigida pela tarefa, mas também para fomentar a participação na tomada de decisões.

Fatores que afetam a condução de conflitos

É preciso levar em consideração o efei­to da estrutura básica e dos mecanismos operativos na solução dos conflitos.

A estrutura básica deve atribuir a responsabilidade da conexão entre departamentos àqueles indivíduos que têm os conhecimentos para desempenhá-la.

Se os indivíduos que possuem tais conhecimentos recebem formalmente a responsabilidade para a tomada conjunta de decisões, é muito provável que se empenhem efeti­vamente na solução dos conflitos de ma­neira eficaz.

Um segundo tema de interesse refere-se aos próprios mecanismos operativos.

É preciso observar se eles induzem conflitos desnecessários; se fazem com que os membros da empresa perce­bam os conflitos como antagônicos em lugar de captá-los como integradores; se, neste caso, podem ser alterados para fomentar soluções mais integradoras.

Por último, outro tema que merece ser sublinhado é o da formação de pessoal e seu impacto no comportamento para a solução dos conflitos.

Embora esse tema possa levar a uma prolongada discussão sobre a mudança estrutural, é conveniente mencionar aqui que alguns sistemas de aprendizagem e de formação podem ser úteis para ajudar na solução de conflitos.

Leia mais em:

• Entenda a adequação entre estratégia e estrutura
• Entenda o balanço e conclusões
• Como entender o desenho de estruturas organizacionais
• Entenda os conceitos de estrutura e estratégia
• Entenda o desenho das estruturas organizacionais: resenha histórica
• Entenda a diferenciação e integração como bases para o desenho

_{Fonte: Fernando Lacueva – Doutor em Direção de Empresas pelo IESE – Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa (Espa­nha) e professor de Política de Empresa no IESE.}