Com os termos proativo ou interativo, introduzidos por R.L..Ackoff em Voltando a desenhar o futuro, quer-se dizer que, ao enfrentar os problemas de cada dia, a pessoa trata não só de reagir às ameaças e às oportunidades à medida que vão aparecendo, mas também tenta chegar a um estado de coisas em algum lugar e no futuro, melhor do que o atual.
Assim, ser proativo implica olhar mais para frente do que para trás; e olhando para frente não ver apenas tendências e oportunidades das quais tirar partido – o que constituiria uma gestão empresarial estratégica, mas também procurar uma direção de progresso.
O imperativo do êxito
Nossa sociedade é, e será cada vez mais, uma sociedade de elevado rendimento.
Há poucas possibilidades de que o atual estado de domínio sobre a natureza nas sociedades avançadas possa mudar muito.
Se algo não o afetar, tenderá a estender-se a outras partes do mundo, assim como evoluir dentro de sua própria dinâmica.
Em outras palavras, a tendência “mais do mesmo” permanecerá e o êxito será um imperativo obrigatório de toda ação coletiva no futuro, tanto quanto agora.
Tudo o que for contra essa tendência estará condenado ao fracasso e os empresários deverão levar em consideração que o imperativo básico de repartir só tende a se acentuar num mundo cambiante.
Especialmente nos países mais avançados, crescerá a necessidade de empresários que repartam, devido aos crescentes níveis de educação.
As pessoas estarão mais capacitadas para julgar, e provavelmente serão mais críticas com relação a um funcionário medíocre à medida que reúnam seus recursos na busca do êxito coletivo.
Diversidade, flexibilidade e criatividade
No mundo há tantas necessidades quantas são as pessoas.
A normalização no sentido de uniformização é um episódio hoje definitivamente arquivado.
Nas palavras de Alvin Toffler, a normalização e a especialização são características da “segunda onda”.
A tecnologia moderna torna possível e econômica a produção diversificada.
Não há possibilidade de que a uniformidade forçada e o rígido consumo em massa possam sobreviver durante muito tempo.
Um bom exemplo disso são as viagens de avião, em que o princípio das tarifas unificadas já foi amplamente ultrapassado por diferentes sistemas, que permitem melhor compromisso entre a conveniência do cliente (urgência, horários, conexões, etc) e os preços oferecidos pelas companhias.
A diversidade e a flexibilidade serão as características não só da produção de bens e serviços, mas também dos investimentos, tanto em materiais como em fator humano.
Serão estabelecidos e negociados horários de trabalho variáveis, ou ausência de horários, assim como funções diferenciadas (como já é o caso do trabalho temporário, do trabalho a domicílio, etc), sem os longos trâmites da típica organização burocrática.
Viva a gente!
Quanto maior for o número das coisas feitas pelas máquinas, mais importantes serão as pessoas.
O paradoxo é apenas aparente.
Como assinala Norman Macrae:
“Agora que grande parte da produção e que a maioria das tarefas administrativas e burocráticas podem ser automatizadas, com muitos operários manuais transformados em trabalhadores intelectuais, seria um contrassenso permanecer sentado nos escritórios da alta hierarquia tratando de determinar o que os trabalhadores dos escritórios situados abaixo fazem com sua imaginação”.
Poderíamos acrescentar que para usar sua imaginação as pessoas têm necessidade de melhor educação (instrução) e mais informação.
Daí a importância do investimento em educação.
O movimento dos “círculos de qualidade” é, de fato, apenas a ponta de um iceberg; mas demonstra como são utilizadas a inteligência e a criatividade das pessoas, como é enganosa a suposição de que as pessoas precisam de que se lhes diga o que devem fazer e como fazê-lo.
Investir na educação (instrução) não será suficiente.
Também não bastará inventar e implantar sistemas que fomentem uma maior promoção a um nível superior de inteligência e criatividade.
Uma exigência básica será o consenso, que só se conseguirá se forem otimizados os objetivos e as opções individuais para a obtenção de um fim comum, com a mesma atenção que se presta à otimização de recursos.
Estruturas alternativas
Se a tradicional organização hierárquica já não é adequada, surge a pergunta inquietante:
“O que a substituirá?”
As relações autoritárias explícitas ou disfarçadas devem ser substituídas por relações contratuais reais, baseadas na escolha efetiva das duas partes.
Quanto mais clara for a escolha de alternativas, melhor.
Portanto, cada vez que no sistema se puder introduzir mecanismos de mercado, realiza-se um progresso considerável para uma nova organização.
Isto supõe não somente formar departamentos nas miniempresas, mas também que estas miniempresas sejam flexíveis, temporais e móveis.
Será necessário “esmiuçar” a grande organização.
Esmiuçar é um conceito diferente da usual descentralização, na qual só a execução se torna independente, mas as normas e decisões continuam sendo ditadas por um organismo central.
É verdade que muito daquilo que se obtém com as grandes estruturas alcança-se melhor com unidades temporárias ou até individuais.
Por outro lado, é evidente a necessidade de sistemas mais amplos em certos casos, como as em infraestruturas básicas, por exemplo.
Mas é preciso distinguir entre a necessidade de interação e as grandes estruturas.
O exemplo da indústria têxtil italiana, na Toscana, ilustra bem o caso.
Ali numerosas empresas pequenas e independentes desenvolvem formidáveis sinergias com o uso comum dos mesmos canais de informação, extremamente eficazes.
Mais uma vez: quem tiver compreendido que as organizações e estruturas alternativas significam realmente alternativas, e puder pensar em termos de sistemas bem diferentes, tem mais oportunidade de enfrentar o futuro com êxito.
O economista Wassily Leontief apresenta três alternativas de futuro: manutenção da velha ordem (linha vermelha), implantação de uma nova ordem (linha preta) e um desarmamento ilimitado (azul), com algumas perspectivas diferentes em cada caso.
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Fonte: Roger Talpaert – Diretor da Fundação Europeia para o Desenvolvimento da Direção e prêmio Leon Bekaert (1981) pelo trabalho “Les pionniers d’un nouvel age“.
