Atualmente, os programas de melhoria da qualidade constam dos seguintes elementos:
- Aspectos de motivação para produzir qualidade.
- Métodos para aplicar técnicas de controle de qualidade.
- Adestramento em aspectos relacionados com a produção de qualidade.
A seguir, analisam-se dois tipos de programas de melhorias, os chamados zero defeitos e os conhecidos como círculos de controle de qualidade (CCQ).
Programas de zero defeitos
Os programas de zero defeitos enfatizam o fato de fazer as coisas bem-feitas desde o início.
Rompem com a dualidade: fabricação (orientada para a produtividade) e controle de qualidade (orientado para detectar e eliminar os produtos defeituosos).
Trata-se de mentalizar todos os que intervêm no processo de fabricação, no sentido de conseguir que as coisas se façam com absoluta perfeição.
Os programas de zero defeitos costumam incluir uma fase de familiarização dos operários com o produto, para que compreendam a relação entre seu trabalho pessoal e as finalidades do produto, de forma a avaliar as consequências de uma má execução de seu trabalho.
A participação e o envolvimento do operário, contribuindo com ideias e sugestões, também é um componente habitual nos programas de zero defeitos.
Consegue-se isso com a frequente organização de reuniões para informar sobre o programa e discutir a forma de implantá-lo.
Também se costumam incluir reuniões periódicas de análise dos erros cometidos com mais frequência para buscar soluções.
Como resultado das reuniões, nas quais se detectam as principais fontes dos problemas de qualidade, programam-se depois ações corretoras.
Estas costumam incluir o adestramento em aspectos técnicos que os operários ainda não dominam de maneira suficiente.
Os programas de zero defeitos exigem que se ponham à disposição dos operários dados sobre os resultados da inspeção de qualidade.
Exigem também que se ministre uma formação elementar em técnicas de análise de dados, para que os operários entendam os problemas e possam encontrar suas causas mais importantes.
Isso requer a colaboração do pessoal das estruturas de qualidade com os que trabalham nas estruturas de produção.
Em algumas empresas, tal colaboração é difícil, porque ambas as estruturas se consideram antagônicas.
Se um programa de zero defeitos avança, as pessoas de controle de qualidade verão como sua função vai se transformando em uma tarefa de adestramento para produzir qualidade, ou na de catalisadores de um processo de participação, orientado para a melhoria da qualidade.
Muitos programas de zero defeitos são acompanhados de campanhas de sensibilização de todos os operários, mediante demonstrações, slogans, cartazes e carnês.
Uma empresa produziu um vídeo de um processo de fabricação no qual se cometia uma falha, a qual chegava ao mercado e gerava uma reclamação que devia ser atendida pela empresa a um custo elevado.
Os círculos de controle de qualidade
Kaoru Ishikawa define um círculo de controle de qualidade como um pequeno grupo organizado voluntariamente e com três objetivos principais:
- Difundir e potenciar o estabelecimento e o desenvolvimento de grupos de estudo, nos quais os comandos intermediários e os trabalhadores estudam juntos a revista FQC (uma revista para instruir e manter os círculos de qualidade, cujo conteúdo é constituído por temas de controle de qualidade).
- Aplicar os resultados de seu estudo nas oficinas, nas fábricas e nos escritórios onde trabalham, a fim de melhorar o ambiente e o próprio trabalho.
- Desenvolver a personalidade dos trabalhadores e dos comandos intermediários.
Embora os círculos de controle de qualidade tenham prosperado e demonstrado sua efetividade no Japão, de onde foram copiados pelas empresas ocidentais a partir dos últimos anos da década de 1970, a realidade é que utilizavam ideia difundidas no Japão por cientistas bem conhecidos no Ocidente, como Deming Juran.
Os diretores japoneses demonstraram maior capacidade para aplicar os conceitos conhecidos no campo da qualidade do que seus homólogos ocidentais.
Ao contrário de outros enfoques para melhorar a qualidade, como os programas de zero defeitos, os CCQ japoneses não são impostos pela direção, pois se trata de um movimento ascendente e voluntário, sem imposição de cima.
A sua aplicação vê-se favorecida pela existência de um método que permite, passo a passo, a formação dos participantes nas técnicas de controle de qualidade e o início gradual da aplicação destas técnicas.
Processo de aplicação dos círculos de controle de qualidade
Um CCQ deveria incluir o comando intermediário mais relacionado com os trabalhadores que dele fazem parte, assim como a pessoa que desempenha o papel de protetor ou animador da atividade (que deve ser, sobretudo, uma pessoa-recurso, um consultor interno ou externo e não um veículo de autoridade).
Se os comandos intermediários não chegam a entender a conveniência de implantar um CCQ, se não assumem o compromisso de aplicar com êxito o método, a melhor coisa a fazer talvez seja nem começar.
Comando intermediário e promotor costumam ser os líderes do pequeno grupo.
Antes de começar, devem estudar bem o método e, se possível, visitar algum lugar onde esteja funcionando e falar com alguém de seu nível que o tenha aplicado.
Mais adiante, o papel do líder do grupo pode ser assumido por outros membros, e ser até rotativo por períodos.
O líder deve consolidar e manter o grupo.
Um grupo será formado por cerca de nove pessoas.
A primeira fase tem por objetivo ensinar a essas pessoas uma série de técnicas estatísticas muito elementares.
No Japão costumam ser sete, concretamente: estratificação, diagrama de Pareto, listagem de comprovação, histograma, diagrama de causa e efeito, gráfico de controle e diagrama de dispersão.
Basicamente, essas técnicas têm por objetivo ajudar o grupo a identificar problemas que afetam a qualidade, a separá-los, a determinar a importância de cada um e a estabelecer prioridade de solução.
O CCQ deve abordar primeiro problemas simples, dentro de seu alcance e inscritos em seu horizonte temporal, e de investimento econômico manejável.
Dentro dessas categorias, encontram-se problemas como a distribuição no projeto de trabalho do grupo de máquinas, de ferramentas e de estoques; a sucessão das operações e a extensão das tarefas; a determinação, o controle, a dificuldade dos trabalhos; a assistência e a coordenação com outros trabalhos ou serviços (manutenção, preparação), etc.
Aos poucos, deve ir atacando problemas mais complexos e com um horizonte mais amplo (no espaço, estudando a sua relação com outros setores da empresa; no tempo, aumentando a extensão dos estudos necessários ou dos processos de correção associados; no investimento, avaliando a envergadura dos recursos necessários para introduzir a melhoria sugerida).
O CCQ reúne-se por períodos de mais ou menos uma hora.
Em 75% dos CCQ japoneses, a frequência das reuniões é de uma ou duas por mês.
Parece que é mais produtivo fazer duas reuniões mensais de cerca de uma hora cada, do que uma só reunião de dupla duração.
Na grande maioria dos casos, as reuniões têm lugar no fim do dia de trabalho e, quase sempre, esse tempo é retribuído de alguma forma (por exemplo, como horas extraordinárias).
Normalmente a reunião é celebrada no mesmo lugar onde se realiza o trabalho.
No transcorrer da reunião propriamente dita, tem lugar um processo contínuo de formação e uma discussão ordenada, dirigida pelo líder do grupo, que deve cingir-se à área do problema estudado.
O problema é analisado aplicando as técnicas elementares acima enunciadas, e os diferentes membros do grupo oferecem sugestões destinadas a resolver seus aspectos.
O grupo pode solicitar a presença de pessoas de outras partes da empresa, cujas decisões afetam a área do problema estudado.
O líder do grupo encarrega-se de transmitir as sugestões geradas na reunião aos que estão em condições de implementá-las, exceto quando a sugestão pode ser posta em prática diretamente pelo próprio grupo.
É muito importante, para o fortalecimento do grupo, que as sugestões sejam atendidas.
O nível de satisfação por essa atividade nas empresas que utilizam o CCQ (no Japão e em outros países) costuma ser alto, e seu número está crescendo em todo o mundo.
Contudo, a aplicação dos CCQ não está isenta de problemas, e até mesmo no Japão encontram-se casos de rejeição ou divergências de opiniões a respeito.
Os aspectos mais problemáticos para essa aplicação são os seguintes: indiferença de alguns membros do grupo, insuficiente estudo dos métodos próprios dos CCQ e dos métodos de controle de qualidade em geral, ausência de uma liderança adequada, falta de apoio por parte dos níveis diretivos intermediários, má escolha do conteúdo das reuniões e inadequada programação das reuniões.
Os círculos de controle de qualidade no mundo
Talvez tenha sido a partir de meados da década de 70 que a metodologia CCQ começou a difundir-se pelo mundo.
A zona de maior influência do Japão, o Sudoeste Asiático, assimilou facilmente o conceito, que se aplica desde então amplamente e com êxito em países como Coréia, Taiwan, Indonésia.
Conhecem-se também numerosas aplicações na Europa e nos Estados Unidos, onde os CCQ se tornaram moda, especialmente a partir de 1980.
Sobressai o caso do Brasil, país em que a metodologia CCQ prospera há quase 15 anos.
Em alguns países (Coréia e Brasil, por exemplo), o governo desempenhou um papel importante como catalisador dessa metodologia.
Na Europa, há abundantes experiências descritas na bibliografia de empresas que aplicaram os círculos de controle de qualidade.
É digno de nota o rápido desenvolvimento e a enorme difusão dessa metodologia na França, onde se publica uma revista periódica dedicada aos CCQ e existe até uma associação nacional que os congrega.
Um primeiro passo para aplicar a metodologia consiste em definir uma filosofia própria dos CCQ na empresa que se dispõe a aplicá-los:
- Que se pretende?
- Quais as áreas problemáticas mais importantes?
- Até onde se quer chegar?
- Que características terão os CCQ nessa empresa (duração, periodicidade, remuneração, etc)?
É mister verificar a atitude dos comandos intermediários e dos diferentes níveis diretivos, porque, se alguns deles manifestarem ceticismo (fruto às vezes do medo de perder o poder, o controle ou o próprio posto de trabalho), não será fácil alcançar êxito.
É importante evitar uma aplicação precipitada da metodologia usada no Japão, o package padronizado que com frequência o consultor oferece.
É preciso levar em conta que a sociedade japonesa é extraordinariamente homogênea, ao passo que em outras latitudes as empresas oferecem o panorama de um paraíso da variedade.
Variedade cultural, intelectual, de habilidades e qualificações e, é claro, também de ideologias.
Portanto, é mais aconselhável o projeto de uma metodologia CCQ adaptada à sua empresa.
Isso talvez obrigue a elaborar algum material de leitura, adequado ao pessoal e aos processos da empresa, para que os que participam do projeto possam estudar as peculiaridades da técnica, em sua linguagem e no seu nível.
Não se deve esperar um êxito completo no dia seguinte.
O mundo começou a reagir realmente diante dos CCQ do Japão nos anos 80, época em que se evidenciou um resultado espetacular no setor do automóvel, embora as empresas japonesas já estivessem trabalhando com esse método 20 anos atrás.
A tenacidade é importante para o êxito.
O compromisso com a metodologia, se se decide adotá-la, é fundamental, requerendo um esforço de tempo e de atenção dos diretores, e um esforço paralelo de recursos.
Finalmente, como é lógico com toda inovação estrutural, a forma como se inicia o projeto de aplicação dos CCQ contribui para o seu fracasso ou seu êxito.
É aconselhável escolher um grupo, ou alguns poucos grupos, para iniciar a aplicação em forma piloto.
Sobretudo, é importante insistir em que o êxito dos CCQ nas empresas onde prosperam se baseia mais na utilização de técnicas conhecidas do que na presença de ideias revolucionárias na metodologia CCQ.
Muitas empresas sofrem um déficit de aplicação de conceitos que seus diretores conhecem e para cuja incorporação é fácil encontrar pessoas preparadas e serviços de apoio.
Aplicar conceitos e técnicas exige dedicação, compromisso, tenacidade, liderança e elaboração do método.
Isto é o que em boa parte deve saber fazer um diretor.
Leia mais em:
Entenda as técnicas de controle de qualidade
Como entender a gestão da qualidade
Entenda a qualidade e os custos
Entenda a qualidade e projeto dos produtos
Entenda a gestão da qualidade e a função de aprovisionamento
Fonte: Pedro Nueno Iniesta – Engenheiro industrial, doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e professor de Direção da Produção, Tecnologia e Operações do IESE.
