Como entender os grupos humanos nas organizações para crescer no emprego corporativo

A dinâmica da empresa cria relações interpessoais entre os que nelas trabalham, que dão lugar ao surgimento de grupos espontâneos: as organizações informais.

Eles influem no funcionamento da organização, favorecendo um melhor clima humano na empresa e facilitando, assim, a consecução dos objetivos.

Depois de um certo tempo de permanência numa organização, um observador perspicaz perceberá a existência de relações interpessoais e de grupos sociais surgidos no âmbito da organização.

Essas relações e esses grupos constituem o que os sociólogos industriais norte-americanos denominaram a organização informal, em contraste com a organização oficial, que denominaram organização formal.

Constatou-se a influência da organização informal sobre o funcionamento da organização em todos os seus aspectos, o que suscitou uma série de estudos, que serão mencionados a seguir.

O estudo se centrará nos grupos informais; analisar-se-á como surgem e se apresentará uma explicação de suas funções.

Para isso se utilizarão os dados de uma pesquisa realizada nos EUA, entre os anos 1927 e 1931, na fábrica Hawthorne da Western Electric Company em Chicago, tais como aparecem no livro de F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the Worker, publicado por Harvard University Press, em Cambrid­ge, Massachusetts, em 1939.

Recorre-se a um estudo assim antigo por várias razões: em primeiro lugar, por­que é a primeira pesquisa rigorosa realizada sobre este fenômeno organizacional; em segundo lugar pelo caráter de descoberta das suas conclusões.

Este estudo é o produto final de outros estudos iniciados em 1924, com um propósito mui­to diferente, mas que levaram seus autores, de hipótese em hipótese, a centrar-se nas observações que constituem o núcleo deste estudo.

Os estudos de Hawthorne

Em 1924, a Western Electric Com­pany, em colaboração com a National Academy of Sciences, havia empreendido uma série de experimentos para “co­nhecer a relação entre a qualidade e a quantidade da iluminação e a eficiência na indústria”.

Essa questão preocupava, naquela época em que o trabalho huma­no era visto principalmente segundo a ótica da fisiologia industrial.

A Western Electric Company é filial da American Telephone and Telegraph Company, pa­ra a qual fabricava equipamentos telefô­nicos.

As experiências mostraram que a iluminação era apenas um fator entre muitos que afetavam o rendimento dos trabalhadores.

Havia-se “filtrado” uma variável que os pesquisadores não pude­ram identificar senão depois de algum tempo: a atenção prestada pelos pesquisadores havia despertado uma atitude po­sitiva nos operários.

As relações humanas entre os pesquisadores e os operários haviam alterado a situação experimental.

Casualmente, descobrira-se a importân­cia das relações humanas nas atitudes dos operários e em seu rendimento subsequente.

Assim nasceu o Movimento das Relações Humanas.

Os resultados levaram os pesquisadores a desenvolver uma série de estudos, desta vez em colaboração com o Departamento de Pesquisa Industrial, da Harvard Graduate School of Business Admi­nistration, que Elton Mayo dirigia.

En­tre 1927 e 1931, desenvolveram uma sé­rie de experimentos sobre a influência das pausas, a duração da jornada de trabalho, as causas da fadiga e da monotonia e a influência dos incentivos econômicos.

Esses estudos levaram a companhia a implementar um amplo programa de entre­vistas, a fim de conhecer as atitudes dos trabalhadores e as fontes de suas queixas.

Foram realizadas mais de 20 mil entrevis­tas, através das quais, os pesquisadores deram-se conta de que os grupos sociais surgidos espontaneamente entre os trabalhadores exerciam um forte controle sobre a conduta destes.

A fim de conhecer o processo, de formação desses grupos, desenvolveu-se o estudo da Sala de obser­vação de enrolamento.

O estudo da sala de observação de enrolamento

Os diretores deste estudo decidiram desde o princípio que se centrariam num grupo de trabalhadores em condições tan­to quanto possíveis normais.

As pesquisas anteriores haviam sido realizadas em condições inusitadas (as próprias de um experimento), com as consequentes limitações.

Decidiu-se estudar uma seção do departamento que montava comutadores para equipamentos de centrais telefônicas.

Esta seção estava encarregada de en­rolar fileiras de terminais.

Quatorze homens do departamento foram tirados e colocados numa sala separada.

A fim de assegurar-se de que o comportamento dos operários, enquanto estivessem na nova sala, não ia diferenciar-se muito daquele que haviam tido no departamento principal, fizeram-se anotações sobre seus rendimentos e sobre seus hábitos de trabalho antes da transferência.

Esta sala recebeu a denominação de Sala de observação de enrolamento que deu o nome ao estudo.

O trabalho de estudar o grupo distribuiu-se entre um observador e um entrevistador.

O observador colocou-se numa mesa situada num canto da sala.

Duas ve­zes ao dia, anotava a quantidade e a qua­lidade da produção; os operários estavam acostumados a tais controles.

O entrevistador permaneceu fora da sala e limitou-se a entrevistar os operários, o que não os surpreendeu, pois a companhia estava desenvolvendo um amplo programa de entrevistas.

O chefe do departamento explicou aos operários os objetivos do estudo.

O diretor de pesquisa assegurou-lhe que as anotações do observador não seriam utilizadas em prejuízo deles.

Os ope­rários cooperaram plenamente e conti­nuaram trabalhando como o haviam fei­to até então.

A organização do trabalho

Dos 14 homens, 9 eram enroladores, 3 soldadores e 2 inspetores.

Com exceção de dois, todos haviam nascido nos EUA e a maioria eram filhos de imigrantes da Europa Central.

Tinham entre 20 e 26 anos e, em média, estavam na companhia há quatro anos.

Os enroladores prendiam os cabos aos terminais; os soldadores os soldavam e os inspetores faziam provas eletrônicas.

Ca­da enrolador trabalhava em dois equipamentos ao mesmo tempo.

Quando havia terminado um nível de um equipamento, passava-o ao soldador correspondente e continuava o enrolamento de outro equipamento, e assim sucessivamente, até completar todos os níveis de cada equipamento.

As operações de enrolar, sol­dar e inspecionar realizavam-se em diferentes tempos.

Assim, um soldador po­dia soldar as conexões feitas por três enroladores.

Por essa razão, a companhia havia dividido os homens em equipes de soldadura.

Cada soldador S trabalhava com três enroladores C.

Dois inspetores I davam conta de dirigir o trabalho de todos estes homens, como indica a figura ”Unidades na sala de enrolamento”.

_{A figura apresenta o esquema da divisão do grupo da sala dê enrolamento correspondente ao estudo empreendido pela Western Electric Company entre duas unidades: a de inspeção e a de soldadura. Dos quatorze homens do grupo, nove eram enroladores, (C) três soldadores (S) e dois inspetores (I) para supervisionar o trabalho.}

Como os soldadores e os inspetores só podiam trabalhar com os equipamentos quando os enroladores não estavam ocupados, estes marcavam o ritmo do trabalho; os soldadores e os inspetores, porém, podiam influir no ritmo negando-se a seguir o dos enroladores.

A sala de observação de enrolamento estava separada do departamento princi­pal por meio de divisórias.

Visto que cada enrolador trabalhava com duas equi­pes alternadamente, tinha duas posições de trabalho.

A unidade 1 de soldador es­tava na parte dianteira da sala; as unidades 2 e 3 estavam na continuação.

De um lado da sala havia algumas janelas que davam para um pátio, como mostra a figura ”Disposição da sala de enrolamento”.

_{No experimento realizado pela Western Electric Co., a disposição do ambiente físico para cada equipamento de trabalho tinha uma incidência singular no rendimento, que era controlado pelo chefe de cada equipe ao anotar o número de conexões realizadas por cada enrolador, tanto da equipe de conectores, como do grupo de seletores em que se havia distribuído o pessoal.}

Os enroladores trabalhavam em dois tipos de equipamento: uns chamados conectores e outros seletores, correspondentes a dois tipos de comutadores de telefones.

O método de enrolamento era o mesmo em ambos os tipos de equipamento.

O equipamento de conectores era apenas ligeiramente maior do que o dos seletores.

Essas diferenças só eram importantes porque iam associadas às distinções entre os operários.

Os homens que traba­lhavam em conectores sentavam-se na parte dianteira da sala; os que trabalhavam em seletores, sentavam-se no fundo.

Os principiantes começavam como solda­dores e depois passavam a enroladores, o que incluía um aumento salarial.

Os enroladores novatos trabalhavam na parte traseira em equipamentos de seletores e depois passavam a trabalhar em conecto­res.

Os enroladores aspiravam a trabalhar em equipamentos de conectores embora o salário não fosse maior.

À frente dessa seção havia um chefe de equipe que, por sua vez, dependia do capataz que estava à frente do departamento.

O chefe de equipe fazia uma estatística do rendimento da seção.

Supunha-se que devia anotar cada dia o número de conexões realizadas para cada enrolador.

O sistema de remuneração

Os operários da sala de observação de enrolamento tinham, além do salário-base, um prêmio de grupo, que era determinado em função da produção do departamento.

Para cada equipamento que se completava e se expedia, atribuía-se ao departamento uma quantia fixa.

Essa quantia servia de base para pagar os ope­rários.

Dessa forma, quanto maior o número de unidades acabadas, mais pagamento recebiam os operários.

O prêmio que se distribuía aos operários obtinha-se somando o salário correspondente às horas trabalhadas no departamento e subtraindo esta cifra dos ganhos atribuídos ao departamento pelos equipamentos terminados.

Este saldo, dividido pela soma de salários ganhos, constituía a porcentagem.

O pagamento mensal de cada operário resultava da soma desta porcentagem ao seu salário-base.

A companhia garantia que o pagamento nunca seria menor do que o salá­rio-base.

Isso significava que um operário só podia aumentar seu pagamento se a produ­ção do departamento subisse.

Se o ope­rário produzia menos, salvo no caso em que a produção do departamento diminuísse, seu pagamento semanal não era afetado.

Por outro lado, seu salário por hora dependia de sua eficácia, que era controlada periodicamente.

A lógica do sistema era que o operário trabalharia até o limite da fadiga para aumentar seu rendimento e o do departamento.

A situação da produção

Os operários não pareciam responder à lógica do sistema.

Eles tinham uma ideia muito clara daquilo que era um dia correto de trabalho: aproximadamente dois equipamentos acabados (6600 conexões para um operário que trabalhava em conectores e 6000 conexões para um que trabalhava em seletores).

Os operários tendiam a trabalhar duro pela manhã, até que viam o final acessível e, então, faziam corpo mole.

Provavelmente, haviam chegado a essa cifra de dois equipamentos por dia porque era um número redondo.

A companhia considerava que a produção do departamento era satisfatória.

Contudo, o rendimento não era tão alto como no caso de trabalharem até o limite da fadiga.

Os operários restringiam conscientemente o rendimento.

Se um operário trabalhava além da conta, era ridicularizado; era chamado demolidor de empreitada (rate-buster) ou rei da veloci­dade (speed king).

Se rendesse abaixo da norma do grupo, também era criticado e chamado simulador (chiseler).

Além de serem ridicularizados, os que não se ajustavam ao ritmo estabelecido eram também castigados com um golpe no antebra­ço (binging).

Os operários também procuravam evitar que seu rendimento variasse de uma semana para outra.

O propósito era conseguir um histórico de produção retilíneo, sem altos e baixos.

A fim de manter uma marca constante, recorriam a dois truques: ou declarar mais produção do que a realmente efetuada, ou então invocar mais tempo perdido por razões fora do controle do operário (não dispor de material a tempo, material defeituoso, atra­so do outro operário, etc).

Diante de tudo isto, que postura adotava o chefe de equipe?

Supunha-se que devia anotar cada dia o número de conexões que cada enrolador realizava.

Era uma tarefa muito dura e não tinha tem­po para ela.

O que fazia era confiar nos dados que os enroladores lhe forneciam.

Ele estava consciente de que as declarações destes nem sempre eram exatas, mas não as discutia.

Também não discutia as concessões de tempo declaradas pelos operários.

A posição do chefe de equipe não estava isenta de dificuldade.

Representava a direção e se esperava dele que fizesse cumprir as normas daquela.

Contudo, para conseguir isto deveria estar presente na sala durante toda a jor­nada de trabalho.

Se tivesse agido assim, teria sacrificado toda esperança de manter boas relações com os operários; mais ainda, teria perdido o mínimo de influên­cia de que precisava para cumprir sua tarefa.

Nessas circunstâncias, optou por colocar-se do lado do grupo.

Visto que a direção julgava que a produção era satisfatória, preferia não incomodar-se em demonstrar que se poderia melhorar.

A figura ”Relação entre rendimento e inserção na turma” representa a produção média dos enroladores do grupo estuda­do, a diferença entre a produção decla­rada e a real, e os tempos invocados co­mo perdidos.

_{A figura inferior representa a produção média-horária dos enroladores do grupo que são objeto de análise dos pesquisadores da Western Electric Co., assim como a diferença entre a produção declarada e a real e os tempos invocados como perdidos. A figura mostra algumas diferenças no rendimento desses operários. Os pesquisadores perguntaram-se se estas diferenças se deviam ao coeficiente de inteligência ou à destreza dos operários, e por isso eles foram submetidos a um teste de inteligência e outro de destreza. Esses testes não mostraram nenhuma relação com a produção de cada operário, pois essa se baseava em pautas de grupo.}

Esta figura mostra algumas diferenças no rendimento desses operários.

Levando em conta que a produção considerada correta pelos operários era de dois equipamentos diários (6600 cone­xões para equipamentos conectores e 6000 para seletores), o número de conexões por hora era de 825.

C-3 realizava-a sistematicamente e sua marca de produ­ção aproximava-se de uma linha reta.

C-5 e C-6 ficavam em torno das 825 conexões.

C-2 as superava.

E o restante ficava por baixo.

Os pesquisadores deviam esclarecer se essas diferenças individuais eram devidas ao coeficiente de inteligência ou às qualidades de destreza dos operários.

Para de­terminar isso, aplicaram-lhes um teste de inteligência e outro de destreza, mas os resultados não mostraram nenhuma correlação com a produção de cada um.

A conduta de restringir o rendimento e mantê-lo estável foi detectada em muitas outras situações industriais e é bem conhecida dos engenheiros de produção.

A que se devia no grupo estudado?

Interrogados os operários, deram respostas parecidas: seria admoestado quem rendesse menos, se despediria pessoal, seriam reduzidas as horas se não se seguisse essa pauta de conduta; alguma coisa aconteceria.

Contudo, a política seguida pela companhia não dava razão a esses temores.

A organização social

Além de restringir a produção e de procurar que essa se mantivesse estável semana após semana, os operários da sala de observação de enrolamento tinham desenvolvido uma complexa organização social.

Esta organização compunha-se dos seguintes elementos:

• Ajuda mútua.

Uma das atividades espontâneas mais frequentes consistia em ajudar um companheiro na operação de enrolar, quando ele se atrasava.

Embora não houvesse nenhuma norma explícita que o proibisse, ajudar era praticamente vedado, pois que cada um deveria fazer seu trabalho sozinho.

Os enroladores diziam que a ajuda fazia com que se sentis­sem bem e praticamente todos participavam dessa atividade como mostra a figura “Ajuda mútua entre operários”.

_{A figura pretende pôr em evidência a complexa organização social que haviam desenvolvido os operários da sala de observação de enrolamento. Ela põe em destaque a ajuda mútua que de maneira espontânea se produzia entre os operários, dando uma mão ao companheiro quando este se atrasava, o que, apesar de não ser vedado de maneira explícita, era considerado proibido na prática.}

• Intercâmbio de tarefas entre enroladores e soldadores.

Teoricamente, também isto estava proibido, mas era tolerado na prática.

A iniciativa de pedir o intercâmbio era tomada sempre pelo enrolador.

Veja a propósito, a figura ”Intercâmbio de Tarefas entre operários”.

_{A figura pretende pôr em evidência a complexa organização social que havia desenvolvido os operários da sala de observação de enrolamento. Ela põe em destaque a ajuda mútua que de maneira espontânea se produzia entre os operários, dando uma mão ao companheiro quando este se atrasava, o que também era proibido em teoria, mas se tolerava na prática.}

• Jogos.

Os operários participavam de todo tipo de jogos, a toda hora.

Quase qualquer coisa era motivo para apostas.

O dinheiro que estava em jogo não era importante.

A participação nos jogos tinha lugar principalmente dentro dos subgrupos em que estava dividido o subgrupo de es­tudo.

Veja a figura “Participação nos jogos dos operários”.

_{A figura mostra o grau de participação em todo tipo de jogos, pois quase qualquer coisa era considerada como uma ocasião propícia para apostar, embora o dinheiro não fosse importante. Uma participação nos jogos ocorria principalmente dentro dos subgrupos em que estava dividido o grupo de estudo da sala de enrolamento.}

• Amizades e antagonismos.

Os pesqui­sadores observaram uma série de amizades e de antagonismos entre os membros da seção estudada.

O fato de estarem agregados socialmente num mesmo gru­po não excluía certos antagonismos.

Mostravam-se divididos, até certo ponto, em dois grupos, que recebiam a denomina­ção de grupo de frente e grupo de trás, como se pode ver nas figuras “Amizade en­tre os operários” e “Operários separados por antagonismos”.

_{As figuras ”Amizade entre operários” e ”Operários separados por antagonismos” resumem os resultados obtidos pelos pesquisadores de uma série de amizades e antagonismos surgidos espontaneamente entre os membros da seção estudada. O fato de estarem socialmente unidos num grupo não excluía que houvesse certos antagonismos e que estivessem divididos.}

• Divisão em duas turmas.

Os operários estavam divididos em duas turmas, como mostra a figura “Divisão do grupo em duas turmas”.

_{A figura esquematiza a cristalização dos antagonismos do grupo estudado, que recebiam na linguagem dos operários a denominação de grupo de frente e grupo de trás – na figura turmas A e B.}

Cada turma tinha seus próprios jogos e suas próprias atividades.

Os componentes do grupo de frente consideravam que suas atividades eram superiores às do grupo de trás.

A diferença mais importante entre as duas turmas estava, contudo, no rendimento.

Os do grupo de trás – enroladores de equipamentos seletores, não só eram os que produziam menos, mas também os que invocavam mais concessões de tempo e os que recorriam mais ao subterfúgio de que sua produção declarada era superior à real.

• Normas do grupo.

Das manifestações dos componentes da seção estudada e, em certo grau, também de sua conduta, os pesquisadores puderam deduzir que os operários se regiam por certas normas, sendo as mais importantes as seguintes:

a. Você não deve produzir demais.

Se o fizer, será um demolidor de empreitada.

b. Você não deve render pouco demais.

Se o fizer será um simulador.

c. Não deve manifestar a um supervisor nada que possa prejudicar um companheiro.

Se o fizer será um mexeriqueiro.

d. Você não deve manter uma distância social ou agir oficiosamente.

Por exemplo, se você é inspetor não deve comportar-se como tal.

Essas normas tinham como objetivo proteger o grupo contra interferências externas.

Para forçar seu cumprimento, os componentes do grupo recorriam a vários mecanismos de controle: o sarcasmo, o ridículo, o golpe no antebraço e, no caso limite, o ostracismo.

Na opinião dos pesquisadores, essa complexa organização social era notavelmente eficaz no cumprimento de seu objetivo.

Leia mais em:

• Entenda as funções dos grupos informais
• Entenda o esquema conceitual sobre os grupos informais
• Entenda a influência do ambiente dos grupos humanos nas organizações
• Entenda a gênese do sistema emergente
• Entenda quais são as consequências do sistema emergente dos grupos humanos nas organizações

_{Fonte: José Maria Rodriguez– Bacharel em Direito pela Universidade de Sevilha e consultor de empresas. Professor adjunto de Comportamento Humano na Organização, no IESE, Barcelona.}