Diante das observações e das conclusões do estudo da sala de observações de enrolamento da Western Electric Company, as funções mais visíveis dos grupos informais são a evitação de interferências externas e a restrição do rendimento.
Contudo, alguns estudos posteriores puseram em evidência outras funções muito mais positivas do ponto de vista da direção. São elas:
- Proporcionar raízes sociais aos empregados.
- Compensar os incômodos gerados pela tecnologia: monotonia, tédio, etc.
- Desenvolver a colaboração para a consecução dos objetivos econômicos da organização.
O reconhecimento da importância dos grupos informais, como o lugar em que os empregados podem lançar raízes e satisfazer suas necessidades sociais, foi feito por um estudo realizado por Elton Mayo, em 1943, na indústria aeronáutica situada ria Califórnia.
Nela trabalhavam mais de 250 mil empregados.
A indústria tinha níveis altíssimos de absenteísmo e rotatividade, que punham em perigo o desenvolvimento normal da produção bélica.
A rotatividade mensal média chegava aos 7%, o que havia sido interpretado como resultado do baixo moral dos empregados.
Os pesquisadores fizeram estatísticas sistemáticas e observaram que, em determinadas unidades, tanto o absenteísmo como a rotatividade eram, ao contrário, muito baixos.
Ao estudar tais unidades, detectaram a presença de grupos mais ou menos coesos, onde os operários haviam lançado raízes sociais, os quais com frequência ditavam as normas de sua conduta.
Elton Mayo e George F. F. Lombard, em seu livro Teamwork and Labor Turnover in the Aircraft Industry of Southern California, Soldiers Field, Boston, Massachusetts, Harvard University, Graduate School of Business Administration, 1943, chegaram à conclusão de que a inserção nestes grupos era o que mais estimulava os operários a irem diariamente ao trabalho.
A necessidade de vínculos de amizade
As conclusões deste estudo trazem à baila o fato de que o desenvolvimento industrial implicou grandes migrações internas (das pequenas comunidades rurais para as grandes metrópoles), com o consequente desenraizamento social de seus protagonistas.
A grande cidade oferece menos oportunidades de lançar raízes sociais (fazer amigos) e só fica a fábrica ou o escritório como possível lugar para satisfazer as naturais necessidades sociais e desenvolver vínculos de amizade.
Essa situação de mudança faz recair uma nova responsabilidade sobre a moderna organização.
Contudo, tais necessidades sociais foram frequentemente mal entendidas por empresários e diretores.
Como sublinha Douglas McGregor em sua obra The Human Side of Enterprise, publicada por McGraw-Hill, em Nova York, em 1960:
“A direção conhece a existência dessas necessidades, mas frequentemente, dá por provado que se trata de uma ameaça para a organização.
Muitos estudos demonstraram que um grupo estreitamente unido, nas condições apropriadas, é muito mais efetivo do que um número igual de indivíduos separados para a consecução dos objetivos organizacionais.
Todavia, a direção, temendo a hostilidade do grupo frente a seus objetivos, controla o trabalho de maneira contraproducente para o natural desenvolvimento dos grupos espontâneos.
Quando se frustram as necessidades sociais do homem, este adota uma postura negativa para com os objetivos da organização”.
O desenvolvimento tecnológico gerou uma multidão de tarefas altamente incômodas, seja por sua repetitividade (com a consequente monotonia), seja por sua dureza ou por sua periculosidade.
Nessas situações, o grupo espontâneo é capaz de desenvolver mecanismos compensatórios que tornam o trabalho mais leve.
São exemplos, a conversa nas tarefas altamente monótonas, a ajuda mútua entre mineiros, as brincadeiras com água em trabalhos realizados em altas temperaturas.
Vantagens e inconvenientes da coesão de grupos espontâneos
Embora frequentemente os grupos muito coesos desenvolvam práticas restritivas do rendimento, também há suficientes provas de que, quando adotam atitudes favoráveis para com os objetivos da organização, sua própria unidade interna potência o esforço orientado para a consecução de tais objetivos.
O estudo realizado por Seashore põe em evidência a energia com que um grupo unido se encaminha para seus objetivos, tanto se estes coincidem como se se opõem aos da organização.
Veja a figura ”Relação entre a lealdade do grupo e o rendimento”.
O gráfico, fruto do estudo realizado por Seashore, sublinha como os grupos altamente coesos tendem a produzir maiores rendimentos (a linha azul e verde). Põe em evidência também o fenômeno de que, quanto maior a coesão interna de um grupo, tanto menores são as variações que se dão no rendimento de seus membros (linha vermelha e azul). Isso explica porque o supervisor capaz de gerar a lealdade de grupo tende também a ter habilidade de motivá-los para que se esforcem por alcançar os objetivos da organização.
O mesmo estudo revela que, em média, os grupos altamente coesos são mais produtivos.
Isso explica-se porque o supervisor capaz de gerar esta lealdade entre os componentes do grupo tende a ter também a habilidade de motivá-los para que se esforcem em conseguir os objetivos da organização.
Daí pode-se deduzir a seguinte regra: a conduta do superior imediato é decisiva para a formação do grupo e, consequentemente, para seu rendimento no trabalho.
Essas observações levaram à conclusão de que a unidade de análise de uma organização não é o indivíduo mas o grupo.
Usando as palavras de R. Likert em sua obra New Patterns of Management, publicada em Nova York, por McGraw Hill, em 1961:
“A organização utilizará plenamente os recursos humanos de que dispõe, quando cada pessoa da organização for membro de um ou mais grupos, com um alto grau de lealdade de grupo, com habilidades de interação e com altos objetivos de rendimento”.
Seguindo este raciocínio, Likert recomenda que a direção se esforce por construir esses grupos, ligando-os entre si por meio de suas cabeças.
O chefe de cada grupo faz parte, como subordinado, do grupo hierarquicamente superior, e assim sucessivamente.
Leia mais em:
- Entenda o esquema conceitual sobre os grupos informais
- Entenda a influência do ambiente dos grupos humanos nas organizações
- Entenda a gênese do sistema emergente
- Entenda quais são as consequências do sistema emergente dos grupos humanos nas organizações
- Como entender os grupos humanos nas organizações
Fonte: José Maria Rodriguez– Bacharel em Direito pela Universidade de Sevilha e consultor de empresas. Professor adjunto de Comportamento Humano na Organização, no IESE, Barcelona.
