Entenda as experiências realizadas

As primeiras experiências de introdução do estilo japonês, por razões eviden­tes, aconteceram quando os japoneses começaram a montar suas subsidiárias com unidades de produção nos Estados Uni­dos.

Nestes casos, as chefias intermediárias eram compostas por americanos e a alta direção quase sempre japonesa.

Foi nestas situações que se começaram a perceber as diferenças dos dois estilos e a comparar as experiências.

A primeira coisa que surpreendeu os executivos americanos foi que seus superiores japoneses não lhes davam ordens ou indicações precisas do que deviam fazer.

A princípio, pensavam que no Japão tudo funcionas­se como num exército: com ordens de comando e cumprimento rigoroso.

Depois, comprovaram que o estilo americano era muito mais militar do que o japonês.

Os chefes japoneses sempre têm a porta aber­ta para escutar um subordinado e parecem dispor do tempo necessário para fazê-lo.

O que é frequente no Ocidente é ouvir frases como:

“Você deve limitar-se a cumprir sua obrigação e deixar de fazer comentários”.

Com frequência, as dificuldades sur­giam porque, de um lado, os chefes intermediários americanos esperavam instruções, enquanto, do seu lado, os executivos japoneses esperavam iniciativas.

Em nosso ambiente, costuma-se infor­mar o superior sobre o que está acontecendo e esperar ordens.

Isso não funcio­na com os japoneses.

Então os chefes americanos começaram a perceber que, ao serem informados, seus superiores ja­poneses pediam mais informação e continuavam calados, sem esboçar qualquer resposta, até que isso criou uma situação de autêntica perplexidade.

Acontece que os japoneses costumam pedir propostas.

Ou seja, consideram como óbvio que as iniciativas para as soluções devem partir de baixo para cima.

• Outra das experiências que surpreende­ram os ocidentais é a maneira vaga de de­finir as responsabilidades.

Os executivos americanos se esforçam por definir sua posição no organograma, com quadros bem destacados e linhas de autoridade bem definidas e claras.

Seus chefes japoneses contemplaram essas propostas com total e absoluta indiferença.

Em não poucas ocasiões, estas experiências foram causa de confusão.

Ainda não se pode dizer que cada um dos gru­pos tenha assimilado a cultura do outro para formar um estilo próprio.

O mais frequentemente é a tolerância, especialmente quando os japoneses mandam.

Uma experiência interessante foi a no­va implantação, nos Estados Unidos, da Nissan, realizada por diretores e técnicos norte-americanos com o estilo japonês.

Sendo uma nova implantação, não tiveram que superar a barreira da mudança porque recrutaram e treinaram diretamente os empregados e técnicos para trabalhar segundo o modelo japonês.

Para garantir esta formação, os empregados norte-americanos passaram algumas semanas trabalhando nas fábricas da Nissan, no Japão.

O treinamento prévio é obrigatório, e não se assegura o emprego enquanto este não for superado.

A esco­lha é rigorosa, se bem que os salários sejam elevados.

Os operários (sempre denominados técnicos) não estão sindicalizados.

Todos são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos, e isto faz com que não existam departamentos especiais de manutenção.

Os grupos de trabalho, formados por uns 18 ou 20 técnicos, vão circulando por diferentes tipos de tarefas.

Assim, todos sabem fazer de tudo.

A rotatividade nos postos dá mais oportunidade de emprego a todo o pessoal e, aos poucos, conseguem-se permanências prolongadas na mesma empresa.

Um dos sistemas japoneses que ainda se considera difícil é aplicar em nosso meio o chamado just in time system (JTS) – o sistema a tempo, isto significa que cada processo recebe a tempo, com toda exatidão, os insumos, matérias-primas ou semiacabados que é preciso encaixar ou elaborar.

Se a pontualidade é exata, a economia de estoques é considerável.

Em nossas fábricas sempre se usou o system just in case (JCS) – o sistema se por aca­so, que obriga a dispor de um inventário mínimo para cobrir as irregularidades de suprimento.

Uma consequência de querer aplicar o JTS em vez do JCS foi que nos Estados Unidos passou-se a usar preferencialmente o transporte de caminhão por ser considerado mais seguro do que a ferrovia.

Outra consequência de tratar de apli­car o JTS em vez do JCS foi a descober­ta de que muitas fábricas estão mal pro­jetadas, pois dispõem de pouquíssimo espaço para inventário e insuficientes por­tas de entrada e saída para suprimentos frequentes e rápidos.

Também é possível que as fábricas estejam mal situadas para o sistema japonês.

Além disso, esta op­ção exige compromissos muito formais com os fornecedores.

As tentativas de passar ao JTS muitas vezes produzem resultados fictícios.

Consegue-se diminuir o estoque daquele que manufatura, mas o fornecedor deve aumentá-lo.

Em resumo, não ocorre uma queda de inventário e o fornecedor, de alguma forma, o fará pagar ao cliente, e es­te ao cliente final.

Em outras empresas como a Nissan, os resultados da aplicação do JTS foram frutíferos, talvez por ter um programa de produção muito rígido e preciso que de­ve atender a uma demanda muito segura.

Contudo, conseguir agora uma plena aplicação do estilo de direção japonês no Ocidente considera-se, entre peritos, como uma pretensão difícil.

Para o Ociden­te, o Japão será por muito tempo mais enigmático do que nós para eles.

O Ja­pão não só incorporou o estilo de direção ocidental baseado na lógica e na profissionalidade, nas técnicas de controle, no sentido prático e na eficiência, mas também o aperfeiçoou, adaptando-o à sua singular cultura milenar.

Portanto, o que em última análise se apresenta ao Ocidente é verificar se con­vém mudar a orientação da educação, pa­ra assim chegarmos a ser capazes de assimilar o que o estilo japonês nos oferece.

Porque este se baseia numa forma de pensar que se aprende desde o curso primário.

Os esquemas educativos ocidentais são um obstáculo para assimilar o estilo oriental.

Seria necessário mudá-los em determinados aspectos psicossociológicos muito arraigados nas tradições.

Um programa desta envergadura parece fora de propósito e impraticável.

Todavia, será necessário fazer alguma coisa, porque é um fato que a competência e a agressividade das empresas japonesas cresce, e se isto se deve a uma forma de dirigir mais humana e eficaz, radicada em sua cultu­ra, o único caminho para enfrentar essa concorrência é tratar de incorporar esta cultura através da formação.

A questão é se isso é possível sem viver muitos anos no Japão.

Porque a educação e a cultura não são apenas o fruto da passagem por uma universidade, pois são captadas e assimiladas em todos os ambientes sociais com os quais se convive.

Já vimos que o estilo de direção japonês é uma manifestação coerente de toda a cultura oriental profundamente arraigada na história e encerrada naquele país.

Leia mais em:

• Como entender o estilo de direção no Japão
• Entenda o estilo japonês de direção
• Entenda como apreender do Japão
• Entenda a Teoria Z da direção
• Entenda os círculos de qualidade

_{Fonte: Barto Roig Amat – Doutor Engenheiro Industrial pela E.T.S. de Barcelona. Ex-presidente da European International Bu­siness. Membro da Academy of International Business. Professor titular do IESE.}