Uma das técnicas do estilo japonês de direção que mais se tratou de introduzir em nosso meio foi a dos círculos de qualidade.
É curioso que essa técnica tenha sua origem nos Estados Unidos, mas somente depois de ter sido assimilada e melhorada pela cultura oriental exerceu atrativo sobre o Ocidente.
Técnicas de direção na Teoria Z
- Rotatividade no trabalho e promoção lenta.
O empregado recrutado numa empresa que segue a Teoria Z, visto que entrou nela para a vida inteira, não pode ser promovido com rapidez, salvo em períodos de expansão, já que há muitos diante dele.
Se não tiver paciência, sairá logo da empresa.
Ou seja, não terá aceito o doutrinamento que se procurou dar-lhe.
Visto que o empregado não ocupa sempre o mesmo posto, mas muda com frequência de lugar dentro da mesma empresa, conseguindo logo um treinamento diversificado e assim tornar-se um elemento polivalente.
- Sistema de avaliação com critério amplo.
A avaliação no trabalho não se fará pelo simples indicador dos resultados quantitativos.
Avaliam-se muitos aspectos do comportamento e da personalidade, por exemplo: honestidade, criatividade, maturidade, espírito de cooperação.
Conferem-se os resultados de curto prazo com estes valores, para emitir um juízo sobre o potencial da pessoa a longo prazo.
As avaliações fazem- se mais com relação aos grupos do que com relação a cada indivíduo.
- Ênfase no grupo de trabalho.
A atribuição das tarefas se fará mais a grupos de trabalho do que a indivíduos.
Dentro de cada grupo decide-se livremente a forma de trabalhar e a distribuição das atividades para satisfazer o compromisso do grupo.
O grupo é autônomo, dentro das relações necessárias de coordenação com outros grupos ditadas pela direção.
- Comunicação aberta.
Os indivíduos se comunicarão entre si sem inibições dentro dos grupos de trabalho e, também, os grupos entre si.
Tudo isto é um modo informal, sempre que se considere necessário, e a comunicação deve ser pessoal, frente a frente.
- Tomada de decisões por consenso.
A forma de tomar decisões não deve ser apenas participativa.
Os chefes e subordinados se comunicarão entre si e não atuarão até alcançar um consenso.
Sempre haverá algum grupo que tomará a iniciativa para conseguir esse consenso.
Muitos consensos não são mais do que adesões a propostas de grupos que têm peso por sua lógica, dentro do clima de entendimento dado pela comunicação informal.
- Importância do empregado.
Os chefes devem dedicar tempo a conversar com os empregados em sua área de trabalho.
Tanto para formar e comunicar ideias e pontos de vista, como para escutá-los e chegar a conhecê-los a fundo.
Não é tempo perdido.
Somente deste modo se pode chegar ao consenso das decisões e valorizar cada pessoa de maneira objetiva, justa e realista.
Segundo Koura Ishikawa, diretor geral dos círculos de qualidade do JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), um círculo de qualidade é um pequeno grupo organizado voluntariamente para realizar atividades de controle de qualidade.
De maneira mais explícita, pode-se dizer que o grupo tem três objetivos: difundir e potenciar grupos entre chefias intermediárias e empregados que estudem as recomendações da revista F.Q.C. (Foreman Quality Control), aplicar os resultados de seu estudo, e desenvolver a personalidade de seus empregados e chefias intermediárias.
No Japão funcionam mais de 100.000 círculos de qualidade.
Nem todos tratam do tema da qualidade.
O mesmo método permite abordar todo tema que se queira melhorar em qualquer nível e âmbito da empresa.
De uma amostragem de 839 círculos de qualidade, os temas que formavam o seu conteúdo eram os seguintes: qualidade (214), custos (157), eficiência (131), segurança (89), erros (64), equipe (59), moral (39), controle (35), estudo (25), direção (9), outros temas (17).
Algumas das características importantes do círculo de qualidade são as seguintes:
– O grupo de pessoas que se reúne não deve ser muito grande: entre seis e doze.
Trata-se de pessoas que no trabalho gozam de certa independência e, portanto, têm necessidade de coordenação e esforço conjunto.
– As ideias que orientam o círculo de qualidade são: contribuir para a prosperidade da empresa, respeito pelas pessoas, melhoria da qualidade do trabalho e aumento das potencialidades humanas que visam facilitar um desenvolvimento pessoal completo.
– Os círculos de qualidade não são implantados de cima para baixo, mas resultam de iniciativas espontâneas e voluntárias a partir de qualquer nível da organização.
– Contudo, é necessária uma formação comum para aprender determinadas técnicas e aplicar uma metodologia específica que foi provada pela experiência.
– A participação aberta, ativa, positiva e sem inibições de todos os componentes do grupo.
Deve-se aceitar e escutar com igual respeito uma contribuição dada por um empregado de nível mais baixo, ainda que contrarie as opiniões dos engenheiros ou graduados.
É preciso levar em conta a lógica e a utilidade prática das ideias, venham de onde vierem.
– O grupo para um círculo de qualidade deve incluir os escalões intermediários mais diretamente relacionados com o tema que se desenvolve.
É conveniente que exista uma pessoa de certa autoridade – consultor externo ou interno – que seja capaz de fazer o papel de moderador e que direcione as sessões dentro de um padrão de metodologia e seriedade profissional.
– É necessário, em primeiro lugar, instruir o grupo sobre uma série de conceitos e técnicas estatísticas básicas que são indispensáveis para abordar os temas de qualidade e poder avaliá-los.
– O círculo de qualidade deve abordar inicialmente problemas simples que sejam acessíveis dentro do limitado tempo disponível.
É bom começar com assuntos que estão quase resolvidos, mas que convém acabar de solucioná-los, confirmando a metodologia a seguir.
– As reuniões duram aproximadamente uma hora.
A periodicidade das reuniões é de uma a quatro mensais.
Ou seja, não se trata de resolver assuntos urgentes, mas de tratar de temas que convém melhorar e que devem ser estudados com calma e tempo.
– Nas reuniões de um círculo de qualidade desenvolve-se um processo de informação que visa melhorar o conhecimento de algumas realidades concretas da empresa.
Promove-se também uma troca de ideias coordenada e dirigida pelo líder ou animador do grupo.
Isso permite analisar os problemas em profundidade.
De vez em quando, o grupo deve solicitar a presença de pessoas de outras áreas da empresa, cuja opinião vale a pena captar porque isso facilitará a implementação das ideias.
– O círculo chega a conclusões que podem significar melhorias diretas e imediatas na maneira de trabalhar de cada uma das pessoas do grupo, individual ou coletivamente.
Pelos canais adequados, o dirigente responsável encaminhará as sugestões resultantes à diretoria de organização.
Os círculos de qualidade não constituem panaceia para resolver todo os problemas da empresa.
Não é fácil que surjam com a espontaneidade desejável; por outro lado, não convém forçá-los.
Por isso que, não só em nosso meio, mas também no Japão, nem sempre chegam a ter êxito.
Contudo, pelos resultados conseguidos a nível de qualidade de produtos, é preciso reconhecer que no Japão contribuíram muito para a eficácia.
Leia mais em:
- Entenda as experiências realizadas
- Como entender o estilo de direção no Japão
- Entenda o estilo japonês de direção
- Entenda como apreender do Japão
- Entenda a Teoria Z da direção
Fonte: Barto Roig Amat – Doutor Engenheiro Industrial pela E.T.S. de Barcelona. Ex-presidente da European International Business. Membro da Academy of International Business. Professor titular do IESE.
