Entenda o estilo japonês de direção

Nas empresas japonesas, o processo de dirigir realiza-se de maneira singular.

Mas nem tudo é diferente das empresas ocidentais.

Quando dizemos processo de dirigir, referimo-nos a tudo o que um diretor tem que fazer (seja num posto de vértice ou em qualquer posição intermediária).

Des­de H. Fayol, esse processo definiu-se de muitas maneiras, sem que de fato seu con­teúdo tenha mudado muito.

Para efeitos dessa análise, diremos que dirigir é: analisar a situação em que se encontra a empresa ou área operacional sobre a qual se atua em termos de oportunidades, perigos, pontos fortes e fracos; conceber uma situação melhor para o fu­turo; e mobilizar os recursos e pessoas para passar da situação atual à desejada.

Is­to supõe, portanto, planejar entrevistas, tomar decisões, distribuir responsabilida­des entre colaboradores, coordenar as ações e controlá-las.

Os japoneses realizam essas funções como qualquer diretor, mas o fazem de maneiras diferentes.

A diferença essen­cial, se se tivesse que resumir em poucas palavras, consiste na harmonia da lógica do processo com a psicologia dos grupos humanos que intervêm; duas dimensões do homem que no Ocidente costumam entrar em conflito.

Dirigir empresas em nossa cultura ocidental supõe, em muitas ocasiões, violência, dureza, exigência.

Outras vezes se dirige sem uma ordena­ção lógica das ações.

Com muita frequência vemos que há um desgaste devido às ações supérfluas, mal programadas.

E ve­mos também como as intenções, diferen­tes e nem sempre éticas nos indivíduos, entram em conflito e as ações perdem o rumo.

No estilo japonês prevalece a harmo­nia.

Os choques de opinião e os interesses mitigam-se através de uma sucessão de processos amortecedores, nos quais os indivíduos se integram para organizar grupos compactos que atuam de manei­ra harmoniosamente coordenada.

Os resultados são, portanto, evidentes.

Para compreender bem a diferença en­tre o estilo japonês e o ocidental, basta prestar atenção nas palavras.

Em nossa cultura ocidental, as palavras que se utilizam para exprimir o que acontece no processo de dirigir e tomar decisões são, por exemplo, as seguintes: comunicação, confrontação de opiniões, negociação de interesses e pontos de vista em conflito, etc.

É preciso encontrar o caminho que convenha à forma individual de ver o problema de cada um dos que fazem parte de um grupo comprometido na ação.

Na linguagem japonesa clássica e pu­ra, denominada yamato kotoba, há uma palavra-chave e intraduzível, que expri­me o caráter próprio do processo de decidir: nemawashi.

Suas conotações se orientam para as palavras que antes citamos de nossa linguagem.

Esta palavra quer indicar o clima político que se for­ma num grupo quando se começa a per­ceber um certo entendimento oficioso pa­ra tomar uma decisão.

É como se os membros do grupo dissessem entre si: “vamos entender-nos”.

Nemawashi significa, literalmente, a ação de plantar uma árvore.

Ou seja, preparar o terreno, mergulhar as raízes no solo e endireitar o tronco para que cresça.

A linguagem japonesa é composta de símbolos e, portanto, de metáforas.

Isso lhe dá maior riqueza de comunicação não só racional, mas também psicológica.

Para captar todos os matizes do estilo de direção japonês, vamos analisar alguns elementos que têm lugar no processo e compará-los com o mais corrente do estilo que poderíamos chamar ocidental.

Os mais importantes são os seguintes:

• Os japoneses precisam de muito tempo para chegar à decisão final.

As decisões importantes podem demorar anos.

Isto permite amadurecer, negociar e renego­ciar tudo, tanto em direção horizontal – entre colegas – como em direção vertical – entre chefes e subordinados da li­nha hierárquica.

Em nosso meio dedica­mos pouco tempo para chegar ao que cremos que é a decisão final, mas depois a implementação leva muito tempo, porque muitas vezes não se chegou a um enten­dimento total entre as pessoas da organização que devem se comprometer para atuar sem problemas.

Com frequência, no momento de pôr em prática surgem desacordos sobre o que parecia ser uma decisão aceita.

Os japoneses passam muito tempo na etapa prévia de nemawashi, considerando todas as fórmulas de compromisso que podem surgir.

Faz-se isto com profundidade em toda organização.

Em nosso meio repetem-se muitas vezes com precipitação e ocasionalmente.

Muitos aspec­tos e consequências da decisão surgem por casualidade.

Em todo caso, só são considerados pelo alto nível hierárquico.

Evidentemente, é pouco frequente que numa decisão importante da empresa intervenham os níveis mais baixos e os poderes sindicais.

• Os japoneses aceitam plenamente a decisão final e se dedicam a pô-la em práti­ca.

Todas as vontades do grupo se integram, empurrando na mesma direção.

O indivíduo desaparece e o grupo se torna compacto e sólido.

A alta direção sabe que isso não se consegue se cada um não tomou “sua própria decisão”, que significa doravante a dedicação de todas as forças ao propósito da decisão aceita.

• Os japoneses sempre investigam todas as relações e consequências das ações que realizam.

Tratam de encontrar o maior número possível de relação entre os elementos de um plano de ação.

Seu pensamento analítico orienta-se para a busca de envolvimentos, esforça-se por inter-relacionar e comprometer, como num novelo de entrelaçamentos, todas as fibras do tecido da ação.

Nós, no Ocidente, te­mos tendência a deslindar e separar cada fator envolvido na ação.

Parece-nos que o contrário seria um enredo, porque com frequência o é.

Isto faz com que não se prevejam a tempo as repercussões indire­tas da ação.

• Em nosso meio, cada pessoa calcula o que deve ceder em troca do que vai conseguir.

O quidpro quo se estabelece concretamente para cada opção específica.

Os japoneses sabem fazer uma concessão genérica, em troca de uma compensação específica, não especificada, mas que vi­rá no devido tempo.

Aqui é muito significativa uma expressão de sua rica lingua­gem simbólica: o kashi-kari.

Kashi é o que me é creditado por ter feito concessões numa negociação.

Kari é o que eu de­vo por ter conseguido concessões de ou­tra parte.

Nenhuma negociação pode dar-­se por aceita e terminada sem fazer uma cuidadosa análise da situação kashi-kari das partes.

Ou seja, até que cada parte en­tenda e se conscientize que as demais também entenderam a situação kashi-kari do possível acordo.

Assim se faz o balanço dos valores negociáveis no tempo e nas diferentes dimensões do valor: qualitativo e quantitativo.

• Em nossa cultura, numa empresa há uma clara diferença entre os operários e o nível médio dos empregados.

Para nós, o nemawashi prévio à decisão aceita só tem lugar, em seu caso, a nível médio.

A decisão à qual se chega supõe-se que será imposta aos níveis inferiores.

No Japão, a classe média de qualquer organização é mais numerosa: chega a 90%; não obstante a negociação prévia até a decisão atravessa todos os níveis.

• Por outro lado, no Japão, a decisão aceita de modo formal e firme se considera sempre tentativa, enquanto não se concretizarem os últimos detalhes na linha diretiva.

A isto chama-se mochi-kaeri (regresso às raízes da erva).

As repercussões desse regresso se negociarão de no­vo na direção horizontal.

Em nosso meio, essa renegociação é inadmissível e, pelo contrário, é essencial para a efetividade prática um certo grau de flexibilidade pa­ra poder regressar ao que ficou inacabado e conseguir amarrar todos os pontos.

• Volume de comunicações numa empresa japonesa é muito superior ao de uma congênere no sistema ocidental.

É compreensível que para negociar todos os vínculos de potencial entendimento entre as partes que se dão em qualquer decisão, tenha que haver muita comunicação.

Os japoneses se comunicam entre si com maior rapidez e profundidade do que nós.

Há mais permeabilidades.

Sua linguagem é menos formal e rigorosa.

Tem maiores recursos de expressividade, mais dimen­sões com muito menos gestos.

Entre nós, o silêncio é quase sempre um bloqueio de comunicação, em todo caso uma comunicação pobre.

Para os japoneses, o silêncio não interrompe a comunicação, em muitas ocasiões até a enriquece.

• A orientação das comunicações no Japão é muito rica tanto no sentido verti­cal, para cima e para baixo, como no sentido horizontal, entre colegas do mesmo nível.

No Ocidente há um mito sobre o mando segundo o qual as decisões se tomam na cúpula e se comunicam para bai­xo, dando todos os detalhes sobre a maneira de agir.

De baixo para cima quase não há comunicação.

Considera-se, com frequência, que os que estão embaixo são inferiores e incapazes de contribuir com algo de útil para o processo decisório.

Daí a razão de ser mais difícil chegar-se a um entendimento.

• A forma mais corrente de comunicar-se no Japão é pessoalmente, e poucas ve­zes por escrito – o contrário do que acontece no Ocidente.

A comunicação pessoal facilita o entendimento político oficioso muito mais do que o da comunicação escrita, que às vezes provoca o contrário: o distanciamento e o conflito.

A essência do nemawashi é a aproximação de posições e pontos de vista para insinuar possíveis ou potenciais compromissos futuros.

A comunicação escrita é muito comprometida para facilitar esse jogo prévio da negociação de um acordo.

O que foi descrito até aqui tratou-se de converter num modelo de direção que exprime o estilo japonês, chamado sistema ringi.

Pode chamar-se também processo de busca da aprovação e consentimento.

O termo ringi tem duas partes: rin, que significa submeter uma proposta ao superior para receber sua aprovação, e gi, que significa deliberação e decisão.

O sistema ringi pode ser criticado do ponto de vista ocidental porque parece tornar o processo de direção lento e até passivo.

Ou seja, move-se apenas quan­do surgem problemas e os debaixo tomam iniciativas.

Não se antecipa às situações futuras.

Os incentivos profissionais de protagonismo e responsabilidade que, geralmente, motivam a excelência executi­va em nossas sociedades foram aparen­temente amortecidos.

A organização, portanto, se afigurará muito inerte e estática, opondo-se à mudança.

Contudo, os fatos nos demonstram o contrário, porque as empresas japonesas conquistam os primeiros postos em quase todos os setores da tecnologia moderna.

É difícil fazer um juízo simples e antecipado do estilo japonês de direção se não nos aprofundarmos um pouco mais no contexto de todo o seu sistema econô­mico empresarial.

Vamos ver, portanto, a coerência en­tre o meio socioeconômico do país com o estilo de direção que acabamos de descrever, para assim entendê-lo como uma realidade plenamente integrada na sua cultura.

O estilo de direção no contexto socioeconômico do Japão

William Ouchi analisou o modelo japonês de direção em seu contexto sociocultural, para compará-lo com o ociden­tal, concretamente com o americano, por ser talvez o mais característico.

Em primeiro lugar, assinala três coordenadas fundamentais e claramente distintas do ocidente que definem a vida social no Japão: confiança, delicadeza sutil, intimidade.

As palavras são difíceis de traduzir e não exprimem tudo.

• A vida social japonesa baseia-se na confiança mútua.

O empregado confia em seus chefes e estes em seus colaborado­res.

O empresário no operário, o sindicato no patronal, etc.

Ou seja, não estão interessados em choques de grupo ou de casta, de ideologia, etc.

Não desencadeiam lutas internas pelo poder.

Não há exploradores nem explorados.

Ser profissional competente não obriga a uma agressão a um colega.

O que é difícil de harmonizar em nossa estrutura de valores, no Japão sempre encontra uma forma de harmo­nia.

O que para nós são partes contrárias, no Japão são elementos que tratam de encontrar-se.

Tem-se a convicção de que se alguém se sacrifica por outros numa oportunidade, o resultado será melhor para todos.

Se um grupo tem que realizar algo e outros se adiantam, buscarão a colaboração mútua e não a corrida para eliminarem-se mutuamente.

Diante de qualquer problema, todo mundo dispõe-se a enfrentar o tema de boa fé, com as cartas na mesa.

• Delicadeza sutil no trato, mas sem ocultar o realismo: não se critica que um seja bom ou mau para isto ou para aquilo, mas analisam-se e conhecem-se bem suas virtudes e defeitos, com a finalidade de colocar cada um no seu melhor lugar, que significará também o melhor para todos.

Para isto é necessário que cada um aceite suas limitações.

Ou seja, avalie a si mesmo como reflexo de sua atuação e, portanto, de como se considera valorizado pelos outros.

O japonês cala, escuta e observa.

Ca­da qual sabe que é observado e avaliado por aquilo que faz.

Não é preciso que se diga isto, a evidência e a prova são cla­ras, e todos as entendem.

Seria uma fal­ta de delicadeza e uma grosseria ociden­tal mostrar isto por palavras ou por escrito.

Uma consequência imediata dessas atitudes é uma vida social mais pacífica, menos agressiva.

• Em terceiro lugar, intimidade.

É o fio comum da vida social japonesa.

Há co­mo que uma generosidade disciplinada, uma orientação para os outros que trata de tornar a vida agradável, porque todo mundo se encontra como numa família.

No Ocidente, os ambientes íntimos só se dão no lar, no clube, entre amigos e vizinhos, e com certa progressiva deterioração, de modo que o indivíduo se sente ca­da vez mais solitário.

Somos como um monte de paralelepípedos não amalgamados.

No Japão, a vida social íntima e agradável estende-se a todos os meios e oportunidades, concretamente no trabalho e em qualquer ocasião de encontro en­tre indivíduos e grupos.

Pode-se dizer que os japoneses vivem melhor, apesar de seu aparente protocolo e cerimonial.

Os paralelepípedos estão bem colocados em seu lugar e perfeitamente encaixados uns nos outros, formando um maciço bloco solidário que desafia o Ocidente.

Além disso, convém explorar alguns conceitos que nos permitem distinguir as características do meio socioeconômico do Japão.

São as seguintes:

• Condições de emprego.

O emprego pa­ra a vida inteira é um ideal que se perse­gue e se consegue numa porcentagem importante das empresas japonesas.

Recru­ta-se o pessoal não por suas capacidades e necessidades do momento, mas por sua disposição a adaptar-se à empresa, onde contribuirá com seu trabalho e desenvolverá todas as suas potencialidades.

As firmas japonesas contratam graduados diretamente das universidades e os treinam para que sejam eficazes em sua empresa.

Ou seja, dão-lhe uma formação muito específica, orientada para a empresa concreta na qual vão viver.

Desse modo, o pessoal sabe que o progresso depende da empresa e não daquilo que ele vai aprendendo.

Só se retira pessoal da empresa por delito comum ou por aposentadoria, que costuma ser aos 55 anos – com exceção dos grandes chefes.

O aposentado pode encontrar trabalho de meio período em outras empresas do mesmo setor.

• Avaliação e promoção.

A equidade de­ve presidir todo o processo de avaliação, remuneração e promoção do pessoal nas empresas japonesas.

Tende-se a minimi­zar as diferenças de posição entre os níveis sociais.

A forma comum de trabalhar é um grupo (Sugao), com pouca privacidade.

Os escritórios têm mesas grandes ou ambientes comuns onde se atua com mui­ta comunicação e intimidade entre os componentes do grupo.

Somente depois de 10 anos de trabalho em grupo, come­çam a surgir algumas diferenças.

Os recém empregados não têm incentivos pa­ra se distinguir a curto prazo.

Os aumen­tos de salário são concedidos muito lentamente, depois que ficarem claras as diferenças.

É preciso dizer que a avaliação e promoção surgem como consenso no grupo.

Os salários estão relacionados, em or­dem de importância, com o tempo de firma, os resultados da empresa, os êxitos individuais e o grau de responsabilidade.

Pouco importa a formação, os títulos ou habilidades especiais.

Portanto, vê-se que a ordem se harmoniza com a orientação para a empresa mais do que para o indivíduo.

• Formação específica de tarefa.

Enquan­to no Ocidente é importante formar muito especificamente o pessoal para a tare­fa que deve desempenhar, no Japão isso tem pouca importância.

Convém que as pessoas sejam versáteis e possam mudar de tarefa com facilidade.

Durante o período de formação interna imediato ao recrutamento, são colocados em diferentes lugares de trabalho: possivelmente primeiro na direção central, depois passarão a alguma subsidiária, em seguida novamente para a direção central em outra ta­refa funcional, novamente para outra subsidiária, para retornar à direção central talvez com algum nível de chefia.

Até esta primeira promoção passaram-se pelo menos dez anos.

Deste modo se consegue que o candidato tenha experimentado muitos pontos de vista, e com isto terá ganho em flexibilidade e capacidade para negociar e harmonizar diferenças.

Vai daí que a organização japonesa se apresenta muito mais fluida e menos burocrática do que as do Ocidente.

Uma concepção bastante expressiva das diferentes maneiras de ver a distribui­ção de tarefas nas organizações japonesas e na ocidental pode ser visualizada no gráfico “Conceito do dever e estrutura da organização”.

Na organização japonesa, embora a responsabilidade individual não pareça cobrir todas as áreas, há amplas zonas de responsabilidade compartilhada que são assumidas pelo grupo.

No Ocidente, se não se consegue fazer uma distribuição precisa, aparecem terras de ninguém que escapam ao controle pessoal e todo mun­do rejeita.

No Japão existe uma segura interconexão de áreas e pessoas responsáveis, de modo que o edifício organizacional fica normalmente bem estruturado.

Numa grande organização americana, por exemplo, para encontrar a pessoa responsável por um tema específico é preciso percorrer um longo caminho.

No Japão, o primeiro contato que se tem com uma organização, responde.

É como se se tocasse uma fibra viva que salta dian­te da demanda do cliente.

Em nosso meio podemos encontrar nu­ma organização pessoas cheias de trabalho e outras quase ociosas, porque sua especialização de competência está mais folgada.

Nas organizações do Japão existem como que vasos comunicantes de divisão de trabalho e as cargas tendem a igualar-se, e com isto o índice de produtividade conjunta é mais elevado.

A formação e a carreira profissional de cada executivo estão centradas na empresa, não no indivíduo.

O empregado é um especialista da empresa, portanto tem me­nos facilidade de mudar de emprego.

Em outra empresa seria um estranho.

A em­presa tem interesse nesse tipo de formação, porque desse modo se enriquece a si mesma e não só o indivíduo que algum dia poderia levar esta formação para ser aproveitada em outra empresa.

• Mecanismo de controle.

Nas empresas japonesas parecem não existir mecanismos de controle sobre os indivíduos.

Nós inventamos a direção por objetivos e parece-nos ter realizado uma grande descoberta, porque com isto conseguimos colocar o executivo diante de objetivos concretos e assim podemos controlá-lo.

Precisamos que os objetivos sejam quantificados, porque do contrário nos perdemos ou as pessoas escapolem.

O japonês percebe constantemente a exigência dos demais.

Não pode falhar, seria uma deslealdade.

Controla-se por es­te sentido íntimo e sente-se controlado pelos olhos de seus colegas, como ele o faz reciprocamente.

Os mecanismos de con­trole externos são portanto supérfluos, porque estão implícitos ao ter assumido a responsabilidade do posto.

• Responsabilidade e hierarquia.

No Japão, todos se sentem responsáveis por tudo.

Não está individualizada e fraciona­da a responsabilidade dos resultados, co­mo é tão frequente em nosso meio.

Todos queremos apontar-nos como autores exclusivos dos êxitos da empresa e ninguém se considera responsável pelo fracasso.

No Japão não funcionam os sistemas de centros de responsabilidade, nem se discutem os preços de transferência e as contribuições específicas ao benefício, etc.

Não se aceitam as remunerações por indicadores específicos, porque todos consideram que contribuíram para o resultado global.

Por outro lado, as estruturas não es­tão entrelaçadas em hierarquias, como é o nosso caso.

O gráfico “Consciência de classe dentro da empresa e orientação dos empregados”, procura mostrar a diferen­ça entre uma organização japonesa e a de outros lugares.

_{O gráfico exprime a diferença entre as organizações japonesas e as ocidentais. Em nossas estruturas levantam-se muralhas intransponíveis entre níveis hierárquicos. No Japão, os compartimentos são fluidos e abertos.}

Em nossas estruturas pa­rece que, com frequência, se formam muralhas intransponíveis entre níveis hierárquicos que na sociedade chegam até a estratificar os grupos sociais.

No Japão, a sociedade é aberta, formada por conjun­tos de grupos que formam empresas.

As forças contrárias não separam, pelo contrário, tendem à coesão interna.

Dentro da empresa, os compartimentos são flui­dos e abertos.

Como já dissemos, o ja­ponês busca a promoção dentro da empresa, não fora dela.

A autoridade e a responsabilidade não estão marcadas com a precisão a que estamos acostumados no Ocidente.

Isso facilita a inter-relação e a negociação.

Comparativamente às nossas estrutu­ras organizacionais, as responsabilidades no Japão impregnam mais as camadas inferiores da hierarquia.

A chefia máxima, mais do que na parte superior, está no centro.

Os organogramas deveriam ser desenhados em forma de esferas concêntricas e não tanto como pirâmides.

É verdade que no Japão, como no Ocidente, a capacidade e habilidade, os meios, a remuneração e a formação crescem com a categoria.

Mas, entre nós es­tas diferenças de cima para baixo costumam estar muito marcadas; no Japão são muito mais difusas.

Isto poderia ser expresso com o gráfico “Grau de recursos humanos e organizacionais atribuídos a cada nível”.

_{No gráfico mostra que as diferenças entre as hierarquias estão muito mais marcadas no Ocidente do que no Japão, onde são mais difusas.}

Os níveis médios entrelaçadores são abundantes.

Não ocorrem brechas horizontais e a participação é elevada.

Tanto é verdade que no Japão não se forma dentro da empresa a divisão radical entre patrão e operários, que é causa de difícil negociação em nosso meio.

As greves no Japão são, em todo caso, manifestações simbólicas de uma determina­da posição de força, mas procuram or­ganizá-las quando podem prejudicar me­nos a empresa; os operários se comprometem a recuperar o tempo perdido.

Mui­tas vezes ficam na empresa para recome­çar o trabalho no exato momento em que se encerra a greve.

• Globalização do meio.

Com esta expressão queremos indicar um certo sentido de totalidade de compromisso que to­na todos os japoneses solidários de sua sorte.

Diríamos, exagerando, que todo japonês se sente responsável pelo êxito ou fracasso de todos os outros, e isto se traduz no fato de que cada um experimenta plena consciência de todas as suas responsabilidades sociais.

Em outras palavras, corresponsabilidades sociais.

Quando um novo empregado entra nu­ma empresa, todos os que estão ao redor dele e que têm alguma relação com ele, é como se jurassem ajudá-lo a conseguir seu êxito.

Seus pais, irmãos, mulher e filhos, amigos, chefes, subordinados, etc.

Existe entre cada japonês e seus concidadãos uma espécie de sentimento totalístico de compromisso.

São como os mem­bros de uma instituição religiosa em que o objetivo da comunidade está acima do individual.

• Competitividade.

Com o que ficou di­to até aqui, poder-se-ia pensar que a sociedade japonesa é mais acomodada do que agressiva, quando na realidade acontece exatamente o contrário.

O Japão é formado por uma sociedade motivada por tremenda força competitiva.

O japonês é submetido a severos exa­mes competitivos: desde a entrada na escola primária, passando pelo ensino mé­dio até a universidade e, depois, na empresa.

O japonês está em constante bus­ca, não enfrenta seus semelhantes, mas o desafio de fazer seu trabalho melhor.

Ou seja, enfrenta a si mesmo.

O japonês sen­te uma resistência emocional à discriminação aberta, à contenda.

Está mais motivado a superar a si mesmo do que a ba­ter nos demais.

Essa maneira de ser repete-se entre grupos, organismos, empresas e todo tipo de instituições.

As empresas buscam constantemente superar-se e sabem que nunca terão um momento de paz.

Os japoneses dão-se conta de que, para sobreviver, devem trabalhar mais do que os ou­tros.

Para eles não pode existir a vida folgada e fácil neste mundo.

Este afã de superação põe as empre­sas numa luta sem trégua.

A direção da empresa sabe que há uma incerteza no mercado e no futuro.

Sempre há e have­rá instabilidade no ambiente, que se traduz em instabilidade dentro da empresa.

É preciso melhorar constantemente as coisas.

Não existe o já está bem.

Mas isto não leva as empresas ao enfrentamento umas contra as outras como inimigas; pelo contrário, busca-se a associação frutífera (gyo-kai) que se plasma nas federações de organizações econômicas (kei-danren) que acaba numa grande organização: Japan Inc.

As empresas japonesas estão pouco diversificadas, se comparadas com os grandes conglomerados do Ocidente, mas estão muito entrelaçadas entre si, de modo que pode pare­cer que também formam conglomerados.

As empresas estão relacionadas por gru­pos afins de atividade e vinculadas pelo acionariado (isto é, a propriedade) ou pe­lo endividamento.

As relações por endividamento com os bancos são importantes.

Também se agrupam por relação funcional entre consumidor cliente e fornecedor, através de compromissos pouco formalizados e baseados na lealdade e o fair play.

Tudo is­to facilita o enriquecimento e a propaga­ção da inovação tecnológica dentro do sistema Japan Inc.

As empresas japonesas estão pouco integradas, mas muito bem relacionadas.

Confiam mais na relação contratual com o prestador de um serviço do que na integração de seu serviço.

Além disso, co­mo já dissemos, o endividamento é grande e o poder da propriedade pequeno, o que mitiga os problemas da relação operário-patrão e a interferência nociva da propriedade não profissional na direção.

Em resumo, o estilo japonês não está concebido sobre uma base racional estri­ta de contrastes, onde o que não é bom é mau, o branco não é preto, o escuro não é claro, e o sim não é não.

Em nosso meio precisamos trazer tudo à superfície, dizer as coisas por seu nome e que cada pala­vra não seja equívoca, do contrário nos perdemos e não sabemos para onde va­mos.

No Japão, a ambiguidade, os claro-escuros, as negociações que significam muito, os gestos, a inflexão e o silêncio são fontes de comunicação que consti­tuem um mistério para o ocidental.

Até mesmo para aqueles que passaram diver­sos anos no país, o Japão continua sen­do um livro fechado.

Leia mais em:

• Entenda como apreender do Japão
• Entenda a Teoria Z da direção
• Entenda os círculos de qualidade
• Entenda as experiências realizadas
• Como entender o estilo de direção no Japão

_{Fonte: Barto Roig Amat – Doutor Engenheiro Industrial pela E.T.S. de Barcelona. Ex-presidente da European International Bu­siness. Membro da Academy of International Business. Professor titular do IESE.}