Quando os autores falam de estratégia comercial neste contexto, referem-se aos objetivos que a empresa se propõe alcançar, os quais orientam as atividades comerciais; quando falam de execução comercial, referem-se aos atos concretos que se realizam para alcançar tais objetivos.
Depois da análise e da reflexão, o diretor comercial de uma empresa e sua equipe podem chegar a ver claro o que é preciso fazer.
Contudo a partir daí, o como fazê-lo talvez continue sendo um problema.
Aspectos característicos da execução comercial
A execução de qualquer tarefa de direção suscita, normalmente, um considerável número de problemas práticos.
Muitos deles podem ser considerados como internos à própria empresa: como conseguir um maior grau de cooperação entre os diferentes departamentos funcionais, ou como conseguir que os sistemas de direção funcionem como está previsto, por exemplo.
Nesse sentido, a execução comercial tem problemas muito parecidos aos que surgem em outros departamentos funcionais, ou até na própria direção geral.
A característica da ação comercial é que ela implica relações diretas da empresa com os clientes e com os canais de distribuição.
Quase todas as ações comerciais afetam ou são afetadas por estes dois relacionamentos básicos: com os clientes e com os canais de distribuição.
Isto significa que, independentemente daquilo que se entenda por uma correta execução comercial, em qualquer caso será necessário manter em estreita relação, com a habilidade de um prestidigitador, os três fatores que entram em jogo na aplicação da estratégia comercial projetada: empresa, clientes e canais de distribuição.
O diagrama ”Fatores da execução comercial” mostra esta inter-relação entre os três aspectos que caracterizam a fase de aplicação dos planos e dos programas comerciais.
Os três círculos do diagrama põem em destaque a profunda inter-relação existente entre a empresa, os canais de distribuição e a clientela final, que constituem os elementos essenciais para a fase de aplicação dos planos e dos programas comerciais.
O primeiro círculo do diagrama, a empresa, representa toda a série de relações que se produzem no seio do departamento comercial, ou entre este e os demais departamentos (como produção ou finanças), ou com os sistemas empresariais que fazem parte da firma.
Nesse campo entram questões importantes para a boa execução, como as relações entre o departamento comercial e a fábrica, ou os sistemas de acompanhamento e de controle que os diretores usam para conhecer os resultados conseguidos no mercado.
O segundo círculo, os canais de distribuição, representa as relações com os intermediários comerciais, situados entre a empresa e os consumidores finais.
Finalmente, o terceiro círculo contém as relações com os consumidores finais, como, por exemplo, o bom fluxo de informação, ascendente e descendente, entre a empresa e seus clientes.
O segundo e o terceiro círculo representam pessoas, organizações e problemas situados fora da empresa; para que a execução da estratégia comercial chegue bom termo, é requisito essencial a tríplice intersecção entre a empresa, os canais de distribuição e a clientela final, aspectos que se fundem na qualidade comercial.
Âmbito da execução
A estratégia e a execução compõem um ciclo tal que cada uma influência e, por sua vez, é influenciada pela outra, pois não só a estratégia influi nos atos cuja realização foi prevista, mas também, inversamente, a execução destes afeta a estratégia, especialmente aquela de longo prazo.
Por causa dessa íntima relação, com frequência se torna difícil distinguir, à primeira vista, se um problema tem sua origem numa estratégia equivocada ou em uma má execução.
Apesar de ser um tanto confusa a linha divisória entre ambas, é possível estabelecer um diagnóstico problemas referentes à estratégia, distinguindo-os daqueles que têm sua origem na execução.
Uma das regras importantes para o diagnóstico diz assim:
“Quando a estratégia é boa, uma execução má pode diluir sua eficácia, mascarando os acertos conseguidos ao elaborá-la”.
Consequentemente, é difícil discernir se uma estratégia é ou não adequada quando existem problemas na execução.
É possível, portanto, que os diretores ponham em dúvida a coerência da estratégia por culpa de sua má execução e decidam mudar de estratégia, o que levaria a um fracasso ainda maior.
Quando a estratégia e sua execução são corretas, foi feito todo o possível para assegurar o êxito, ao passo que, se a estratégia é inadequada e, além disso, foi mal executada, o mais provável é que o resultado seja o fracasso.
Neste último caso, corre-se também o risco de repetir o fracasso se os diretores buscam diferentes maneiras de aplicar melhor uma má estratégia.
Finalmente, quando se executa corretamente uma má estratégia, a empresa pode ver-se arrastada a uma queda livre, que desemboca num fracasso estrepitoso.
Contudo, há ocasiões em que uma execução correta pode salvar os defeitos de uma má estratégia; é o que ocorre quando as representações de vendas espalhadas por todo um país modificam algumas instruções desastrosas recebidas da central.
A figura ”Diagnóstico dos problemas de marketing” ilustra essa correlação entre uma estratégia e sua execução.
Esta figura serve para ilustrar graficamente onde surgiram as falhas, quer na estratégia, quer na execução.
Execução da estratégia comercial
Os diretores precisam dispor de um vocabulário adequado à execução da estratégia comercial, que sirva de base para investigar como se levam à prática as decisões comerciais, assim como para estabelecer um inventário dos problemas e analisar os êxitos alcançados.
A seguir, expõem-se o modelo e o vocabulário da execução, com especial ênfase nos aspectos que podem falhar ao pôr em prática os planos de ação.
Na empresa, a execução comercial se dá em quatro níveis: as ações, os programas, os sistemas e as políticas.
Além disso, não se deve esquecer que uma execução comercial adequada é o fruto de uma complexa inter-relação entre o nível em que se desenvolve e as habilidades dos que a implementam.
Os níveis de execução
O nível inferior da execução compõe-se das ações, isto é, dos elementos ou das sub funções do plano comercial, como as vendas, as promoções ou a gestão dos canais de distribuição.
As tarefas do primeiro nível constituem as tarefas básicas que se devem realizar no campo comercial.
Para lançar mão de uma analogia futebolística, poder-se-ia dizer que é saber marcar um adversário, ou driblá-lo com a bola nos pés.
Muitas empresas e não poucos diretores enfrentam sérios problemas quando se trata de desenvolver as ações básicas neste nível.
Como, porém, saber se o orçamento de promoções foi gasto com prudência?
Teria sido melhor destinar recursos à contratação de outros vendedores?
Nas empresas bem dirigidas pode-se apreciar a grande facilidade em desenvolver as tarefas básicas que constituem as ações comerciais.
Normalmente, observa-se que os melhores diretores comerciais e suas equipes concentram seus esforços na perfeita execução de dois ou três elementos ou sub funções do plano comercial, limitando-se a cumprir o estritamente imprescindível, no restante.
Pelo contrário, em um elevado número de empresas tem-se a impressão de que os diretores querem ignorar de propósito os detalhes pouco relevantes da ação comercial, dando-os como evidentes, ou esperando que alguém seja capaz de resolvê-los.
No contexto dos programas, o diretor aspira a estruturar um conjunto integrado, agrupando ou mesclando as diferentes ações ou elementos básicos (vendas, fixação de preços, desenvolvimento da gama de produtos).
Normalmente, os programas têm como ponto focal um produto ou um segmento dos consumidores.
Continuando com a analogia futebolística, significaria que as ações representam os dribles e as marcações, ao passo que os programas seriam o quadro-negro do treinador, o esquema global do jogo que permitirá brindar a torcida com um espetáculo de encher os olhos; ou frustrá-la.
A existência de programas comerciais inteligentes não implica necessariamente que a execução comercial esteja devidamente direcionada.
Se não se dispõe de um sistema e de políticas que guiem tal implementação, o resultado pode ser um pipocar de fogos de artifício em que os programas são disparados em todas as direções, produzindo-se uma dispersão dos esforços e resultados que parecem frutos do azar.
Se não se desenvolvem as ações básicas, os programas falham por incapacidade de executá-los segundo a forma prevista.
O nível dos sistemas comerciais compreende a organização formal da empresa, os meios de acompanhamento, o orçamento e outros mecanismos que facilitam ou dificultam as tarefas comerciais.
Tais sistemas podem ser algo tão banal como uma rede de interfones ou algo tão avançado e sofisticado como uma rede de informática situada nos pontos de venda no varejo.
Com frequência, os sistemas projetados para servir os diretores acabam dirigindo-os e, quase sempre, com resultados negativos.
Os sistemas decisivos para a execução efetiva são aqueles cuja missão é facilitar, a cada momento, o acompanhamento das ações comerciais em andamento, como também os que se destinam à atribuição de tempo, dinheiro e pessoas, cujo objetivo é responder à multidão de ações comerciais que a venda dos produtos exige.
Quase invariavelmente, e com a única exceção das empresas-modelo, considera- se que os sistemas comerciais são antes um impedimento do que uma ajuda para a prática da comercialização.
A situação real existente na maioria das empresas parece confirmar que os sistemas formais de organização, coleta e análise dos dados e de gestão do pessoal estão politizados, são inadequados e, com frequência, enfraquecem a ação comercial.
Contudo, os melhores diretores evitam essas deficiências ou se opõem a elas, modificando os sistemas para adequá-los às suas necessidades reais, ou criando seus próprios sistemas paralelos que lhes permitam organizar, alocar recursos e realizar um bom acompanhamento.
Por último, o nível das políticas comerciais compreende questões tão banais, como as de recrutamento, de seleção e de remuneração ou de promoção do pessoal; ou tão complexas, como a estrutura comercial, o tema e a qualidade da liderança.
A interpretação descentralizada das políticas da empresa por parte dos diretores comerciais é um fenômeno importante, embora mal compreendido.
Dois tipos de política são particularmente relevantes para uma prática comercial adequada.
As políticas de identidade ajudam os diretores a compreender melhor quem são eles, como também a fixar uma norma a respeito da maneira como devem ser feitas as coisas na empresa.
As políticas de identidade mais importantes são a cultura comercial e o tema comercial.
As políticas de direção ajudam a compreender para onde se dirige a ação empresarial.
A estratégia comercial e a liderança comercial são as duas principais políticas de direção.
Todo esse conjunto de políticas (tema, liderança, cultura e estratégia comercial) constitui o essencial daquilo que os diretores buscam conseguir, instrumentando diretrizes gerais para seus sistemas, programas e ações, bem como o contexto da execução, dentro do qual tem lugar a prática comercial.
A figura ”Contexto da execução comercial” mostra os quatro níveis em que esta se desenvolve.
Os círculos concêntricos representam o grau cada vez maior de generalização dos níveis da execução, partindo das ações, passando depois pelos programas e sistemas para chegar às políticas.
Este gráfico mostra os quatro níveis da execução. Os círculos concêntricos representam o grau cada vez maior de generalização destes níveis que, partindo das ações, passam depois pelos programas, para inserir-se nos sistemas definidos pelas políticas.
Limites da execução comercial
Toda a prática comercial está limitada pelo tema, pela cultura, pela liderança e pela estratégia.
O tema comercial é um conceito pouco definido, mas trata-se daquilo que direção entende como função comercial da empresa.
A cultura comercial é um conceito mais amplo, pois, enquanto com frequência o tema pode ser identificado recorrendo-se a uma só frase, a cultura faz referência à trama social.
Quase sempre oculta, esta constitui uma das bases ou fundamentos da direção, dá suporte aos hábitos e às tradições, ao mesmo tempo em que estabelece, de maneira sutil, um limite às condutas impróprias.
Para observar a cultura de uma organização, é preciso levar em consideração o que dizem e fazem os diretores, assim como conhecer os objetos de que se cercam.
É inegável que alguns altos executivos comerciais são excelentes líderes, ao passo que em outros, esta qualidade está ausente.
Os primeiros são capazes de conseguir todo tipo de esforços de seus colaboradores, graças à disposição de sair de seu escritório para comprovar fatos e realidades concretas, e por sua habilidade em projetar métodos de acompanhamento fáceis e efetivos.
Impressionam pela capacidade de reduzir o conceito da empresa a uma questão tão simples, mas ao mesmo tempo, de grande atração e força.
A qualidade da liderança comercial influi de maneira decisiva na qualidade da execução.
As observações realizadas demonstram invariavelmente que os problemas de execução mais agudos e difíceis de resolver costumam estar acompanhados da ausência de políticas claras e, especialmente, da falta de um tema preciso e de uma liderança forte.
Não parece suficiente para definir o contexto da execução que um tema e uma cultura tenham calado profundamente na empresa, graças ao exemplo que a alta direção tenha dado, ao carisma pessoal de um dos dirigentes ou à implementação de um conjunto formalizado de políticas.
O paradigma que delimita o contexto de execução é a existência ou inexistência de uma organização desses aspectos intangíveis em forma de um sentimento forte, embora impossível de quantificar, que penetra no âmbito do observador com a mesma facilidade que inunda toda a empresa.
Portanto, o contexto da execução pressupõe que a estratégia deve guiar a maneira de concretizar a prática comercial.
Contudo, o diretor que desejar levar a cabo a execução da estratégia corretamente não deve limitar-se apenas a elaborar o plano ótimo, mas também a prestar atenção aos quatro níveis da execução.
| Os grandes complexos petroquímicos exigem dos diretores uma grande capacidade de liderança, que estimule os colaboradores dos diversos departamentos a se esmerarem na aplicação dos métodos de acompanhamento, habilmente projetados por aqueles para comprovar a correta execução da estratégia e, em particular, para resolver diretamente no terreno os problemas que se apresentam como consequência da execução da mesma. |
Habilidades pessoais na execução
É preciso levar ainda em consideração que os diretores responsáveis pela aplicação da estratégia comercial podem ter certas habilidades pessoais capazes de ajudá-los a superar os defeitos ou as carências dos sistemas, da cultura ou do resto das variáveis do marco da execução.
A figura ”Contexto da execução comercial” também mostra que existem quatro habilidades ou processos diretivos que influem em cada um dos níveis da execução comercial: interação, alocação de recursos, acompanhamento e organização.
Certamente, há uma sutil, embora intensa relação entre os níveis e as habilidades.
Se a organização (um dos sistemas) é uma barreira para conseguir uma boa execução, os diretores podem instrumentar uma rede orgânica (uma habilidade) informal que lhes permita fazer seu trabalho apesar de tudo.
Se o sistema de acompanhamento estiver politizado e não funcionar corretamente, o diretor comercial talvez recorra ao expediente de tomar notas em uma série de papéis que se amontoarão em seus bolsos e que lhe permitirão, ainda que de forma um tanto rudimentar, praticar o acompanhamento daquilo que está acontecendo.
Interação
A primeira das habilidades pessoais é a interação.
Por sua própria natureza, a tarefa comercial consiste em influir sobre os outros, frequentemente em circunstâncias nas quais o diretor não tem força para impor seus pontos de vista.
Além disso, as habilidades de interação são necessárias não só no seio da empresa, mas também no relacionamento com as pessoas externas à mesma, como agências de publicidade, institutos de pesquisa comercial, membros dos canais de distribuição etc.
As habilidades de interação são importantes em todos os níveis da execução, tanto nas relações internas como nas externas, visto que uma estratégia comercial só pode ser posta em prática por seres humanos.
Portanto, a direção comercial deve deixar em mãos de especialistas os aspectos humanos de sua tarefa.
Aplicações de recursos escassos
Outra das habilidades importantes é a capacidade para aplicar recursos escassos, como o dinheiro, as pessoas ou o tempo.
Ao que parece, três são as grandes dificuldades para realizar uma boa aplicação.
A primeira consiste em destinar muitos recursos aos programas comerciais maduros; a segunda, em destinar poucos recursos aos programas que impliquem certo grau de risco, especialmente aqueles que estão em suas fases iniciais e precisam de pessoas e dinheiro para colher êxitos; a terceira, em dar pouca atenção às ações comerciais do primeiro nível, tais como a fixação dos preços.
Quanto ao terceiro e último caso, falou-se propositalmente de atenção não de dinheiro porque, com frequência, os diretores julgam que são capazes de pôr em funcionamento as engrenagens da ação comercial com dinheiro, em vez de dar-lhes atenção.
Isso constitui um erro.
Acompanhamento
As habilidades próprias do acompanhamento implicam a construção e a manutenção de mecanismos de retroalimentação, frequentemente informais, que trabalham à margem dos sistemas formais de que dispõe a empresa e que podem servir para medir – e às vezes para controlar – os resultados das atividades comerciais.
A tarefa de levar a cabo o acompanhamento de um plano comercial costuma ser comparada pelos diretores a um painel de controle em que as alavancas, os registros e os marcadores estivessem oxidados, quebrados ou sem as conexões que lhes permitissem receber os sinais do exterior.
O truque do acompanhamento consistiria em assegurar-se de que os cabos não estão simplesmente pendurados, mas de fato ligados.
Parece lógico que as empresas atuais não tenham grandes dificuldades para comparar os resultados alcançados com os previstos pelos diretores.
Contudo, salvo honrosas exceções, as equipes comerciais de muitas empresas têm sérias dificuldades para acionar mecanismos de acompanhamento simples, confiáveis e compreensíveis, que não venham a sucumbir às armadilhas dos políticos, ou que não cheguem a formalizar-se até se converterem em engenhos com vida própria.
Com frequência, a situação acaba sendo crítica, a não ser que os diretores possam utilizar suas habilidades sem recorrer aos sistemas formais.
Organização
A última das habilidades de execução, a organização, refere-se à capacidade dos diretores comerciais de criar estruturas informais.
Essa habilidade é tanto mais necessária quantas forem as dificuldades levantadas pela estrutura organizacional formal (um sistema) para desenvolver da maneira mais eficiente a tarefa comercial confiada.
Consequentemente, os melhores diretores subvertem a estrutura formal, seja criando suas próprias redes, seja provocando uma organização formal, seja buscando maneiras de ficarem sutilmente isolados, a salvo de interferências.
A observação atenta de numerosas mudanças radicais da estrutura formal em determinadas organizações comerciais, assim como a análise dos ajustes e das adaptações realizados por diretores com grandes habilidades organizacionais, levaram muitos autores a concluir que a consecução de um ambiente adequado, que facilite uma excelente execução da estratégia comercial, é mais fruto dos segundos que dos primeiros.
A matriz da execução: níveis e habilidades
Relacionando-se os diferentes níveis da execução comercial com as habilidades diretivas que influem em cada um desses níveis, pode-se construir uma taxonomia ou classificação da execução comercial como a que aparece no quadro intitulado ”Tipologia da execução comercial”.
Esta matriz define e classifica os diferentes tipos de problemas de execução que um diretor comercial pode ter, sendo de grande utilidade para realizar diagnósticos.
Leia mais em:
- Entenda uma prática comercial correta
- Entenda a execução dos programas comerciais
- Entenda os sistemas e as políticas comerciais para a execução da estratégia comercial
- Entenda a estratégia e execução
- Entenda a qualidade e produtividade na execução da estratégia comercial
- Como entender a execução da estratégia comercial
Fonte: Thomas V. Bonoma – Professor adjunto da Graduate School of Business da Universidade de Harvard e Lluís G. Renart – Professor adjunto de Direção Comercial no IESE.
