Em linhas gerais, pode-se definir a estratégia comercial como o conjunto de resultados desejados, ou dos objetivos que uma empresa persegue como fruto de sua atividade.
A execução comercial é o conjunto de atividades graças às quais se conseguem os resultados e se alcançam os objetivos.
Tais objetivos podem fixar-se de maneira muito geral em forma de uma declaração da missão da empresa, isto é, do objetivo importante e crucial cuja expressão e manifestação verbal dificilmente serve de orientação concreta para a ação diária.
Por exemplo: conseguir ser o líder mundial na fabricação de máquinas de escrever eletrônicas e de outros tipos de máquinas para a automação de escritórios.
Outras vezes, os objetivos ou resultados perseguidos assumem formas mais concretas, e nesse caso trata-se dos objetivos propriamente ditos, total ou parcialmente quantificados e demarcados no tempo e no espaço.
Por exemplo, conseguir uma participação no mercado de X% no período de dois anos, concretizada no segmento de mercado Y, correspondente ao país Z.
Em qualquer caso, o que importa é que ao exprimir uma estratégia se leve em consideração uma dupla característica: a de propor-se a consecução de um objetivo valioso e desejável, de um lado, mas sem especificar claramente como consegui-lo.
O essencial da estratégia é seu sentido de direção, ao passo que o fundamental da execução são os atos necessários para a sua implementação.
O fenômeno da cascata
A distinção entre estratégia e execução é mais fácil de enunciar do que de demonstrar, porque um fenômeno peculiar costuma complicá-la.
Trata-se daquilo que se conhece como o fenômeno da cascata, próprio das organizações hierarquizadas: o que para um diretor do nível superior da hierarquia corresponde à execução, faz parte da estratégia para outro diretor situado em nível hierárquico imediatamente inferior.
Ou seja, a execução comercial tende a cair em cascata, convertendo-se em estratégia e novamente em execução.
A figura ”O fenômeno da cascata” permite captar as inter-relações que se produzem na queda.
A figura ilustra o chamado fenômeno da cascata, próprio das organizações hierarquizadas, nas quais os diretores dos níveis superiores consideram como próprio da execução aquilo que para os situados nos níveis hierárquicos inferiores corresponde à estratégia comercial.
Contudo, nem sempre se dá o fenômeno da cascata; a relação entre estratégia e execução, em diferentes níveis hierárquicos, pode não constituir em determinadas ocasiões uma relação unívoca, porque outros fatores complicam a situação.
Em última análise, embora em linhas gerais seja certo que a estratégia se ocupa dos objetivos e que a execução comercial se centraliza nas ações, a existência do fenômeno da cascata supõe que normalmente na comercialização de uma empresa se dão alguns ciclos alternativos estratégia- execução-estratégia.
Isto supõe que, de um lado, ao estudar a execução comercial apareça um conjunto pouco definido de fenômenos sem limites claros; de outro, que qualquer modelo conceitual destinado a captar a unidade interna dessa relação tão complexa deva ter suficiente flexibilidade e generalidade para refletir o fenômeno em suas diferentes gradações, correspondentes aos níveis da organização.
Relação entre estratégia e execução
Visto que a estratégia e a execução estão tão intimamente relacionadas é útil formular a seguinte pergunta:
De que maneira a execução das ações comerciais (dentro ou fora da empresa) afeta a formulação das estratégias comerciais?
Alguns autores passam por cima do problema, afirmando que aquilo que chamam estratégia comercial já inclui a execução.
Um segundo ponto de vista afirma que existe uma relação de causa-efeito em um só sentido.
Evidentemente, admite-se a existência de certos mecanismos de retroação que permitem variar a estratégia em função dos resultados conseguidos.
Sugere-se que a única relação interessante se reflete na frase:
“A estratégia dirige os atos comerciais”.
É possível também que haja um terceiro ponto de vista.
Os informes de diretores e os numerosos casos existentes embasam a tese de que os pontos de vista tradicionais são muito incompletos.
De um lado, viu-se que o que aparece como execução em um nível de organograma, considera-se parte da estratégia no nível imediatamente inferior.
Além disso, existe outra influência mais sutil da execução sobre a estratégia: com frequência, as consequências das ações comerciais anteriores podem bloquear ou excluir a possibilidade de que a empresa adote no futuro determinadas estratégias que poderiam ter sido adequadas.
Por conseguinte, a combinação do fenômeno cascata com o efeito exclusão parece indicar que a relação entre estratégia e execução comercial é fruto de uma causalidade recíproca, que pode apresentar-se mediante um esquema cibernético, como o ”Ciclo da atividade comercial”.
As ações comerciais anteriores podem bloquear a possibilidade de que a empresa adote no futuro estratégias que poderiam ser adequadas. Esse processo é conhecido como efeito exclusão. A figura põe em destaque a causalidade recíproca que se estabelece entre a estratégia e a execução comerciais.
A existência da relação de causalidade recíproca significa que não basta estudar ou fixar os objetivos orientadores da atividade comercial, como também não é suficiente prestar atenção apenas às atividades concretas.
Tal como se define a atividade comercial no tempo, é preciso não perder de vista os efeitos que os atos realizados terão sobre a flexibilidade das estratégias comerciais futuras e sobre a flexibilidade que permite aos departamentos de um nível mais baixo desenvolver suas tarefas.
Diagnóstico dos problemas
Os executivos costumam encontrar dificuldades para diagnosticar se um problema concreto em uma empresa se deve à má estratégia ou à má execução.
Além disso, diante de um problema ou de uma dificuldade concreta, o diretor também pode perguntar-se se o que o preocupa é o fato de não saber por que as coisas vão mal (problema de diagnóstico) ou não saber o que fazer (problema de ação).
A ”Matriz para o diagnóstico” aqui reproduzida é de grande utilidade para situar os problemas comerciais em sua categoria específica.
Esta matriz constitui uma boa ajuda para os diretores de uma empresa, quando se perguntam se os problemas surgidos têm sua origem em uma estratégia equivocada, num posicionamento errôneo ou numa execução comercial deficiente.
Uma das formas de utilizar essa matriz consiste em atribuir provisoriamente os sintomas observados (não cobertura dos objetivos de vendas) a um dos quadrantes do diagnóstico e, a seguir, procedendo por tentativas, desenvolver as ações necessárias no sentido de solucionar o problema e ver se deste modo encaixa melhor o diagnóstico ou a solução.
Embora não haja nenhuma situação concreta que seja puramente um problema de estratégia ou de execução, o uso dessa matriz pode ajudar o diretor a decidir que tipo de ações corretivas provavelmente lhe darão melhores resultados.
Leia mais em:
- Entenda a qualidade e produtividade na execução da estratégia comercial
- Como entender a execução da estratégia comercial
- Entenda como funciona a estratégia comercial
- Entenda uma prática comercial correta
- Entenda a execução dos programas comerciais
- Entenda os sistemas e as políticas comerciais para a execução da estratégia comercial
Fonte: Thomas V. Bonoma – Professor adjunto da Graduate School of Business da Universidade de Harvard e Lluís G. Renart – Professor adjunto de Direção Comercial no IESE.
