Embora existam empresas de um só produto, em geral a maioria delas dispõem de uma gama mais ou menos extensa de produtos que é preciso apoiar, potenciar ou eliminar, dependendo de sua posição atual de vendas, margens de lucro e situação competitiva.
Tudo isso, unido à imperiosa necessidade de tomar decisões sobre os produtos e marketing, numa perspectiva de ótima utilização de recursos escassos, levou à busca de metodologias para uma gestão científica do tema.
De todas as experimentadas, o chamado método do Boston Consulting Group – ilustrado na figura ”Matriz do Boston Consulting Group” – é a que aparece hoje como o mais completo processo de análise da gama de produtos, com as revisões e contribuições de diversos autores e estudiosos do tema.
A essência do método
O método baseia-se nos seguintes pressupostos: os mercados mais interessantes a longo prazo são os que têm uma taxa de crescimento mais elevada; e a empresa que ostenta a liderança normalmente obtém os maiores benefícios (unitários e absolutos).
Esses benefícios serão o resultado tanto da ação dos custos diretos de fabricação (baseados em estudos de curvas de experiência e economias de escala) como dos gastos de marketing e de estrutura (aspecto demonstrado empiricamente pelas contribuições do Stanford Research Institute).
Levando em consideração ambos os aspectos, constitui-se o mapa da carteira, colocando no eixo das coordenadas a taxa de crescimento do mercado, que corresponde a cada produto analisado, e no eixo das abscissas a participação relativa (participação de mercado do produto/participação do competidor principal do mercado).
Cada produto ocupará uma posição no mapa.
Com a finalidade de ajudar a tomada de decisões, assinalam-se no mapa da carteira seis zonas, correspondentes a situações tipo como as que se oferecem a seguir.
- Produtos estrela.
Correspondem a produtos líderes em mercados de alta expansão, que exigirão duplo apoio: seguimento do ritmo de crescimento do mercado e manutenção da situação de liderança.
- Produtos incógnita.
Correspondem a produtos sem liderança em mercados de alta expansão, que exigirão também duplo apoio: seguimento do ritmo de crescimento do mercado, e ação direta (não simplesmente proporcional) para aproximar-se da liderança.
Dado o nível de pesquisa que isso supõe em alguns casos, será melhor pô-la de lado.
Daí sua denominação de “produtos incógnita”.
- Produtos vaca-leiteira.
Correspondem a produtos líderes em mercados de baixo crescimento, onde o investimento se dirige à manutenção da posição competitiva, o que permite um fluxo de caixa positivo e mais elevado do que o resto dos competidores.
Disso deriva a denominação “vaca-leiteira”, exemplo de contribuição forte e diária de recursos à empresa.
- Produtos cachorro.
Correspondem a produtos não líderes em mercados de baixo rendimento, que têm necessidade de pouco investimento, mas contribuem com um fluxo de caixa relativamente pequeno e em algumas ocasiões escasso ou nulo.
- Produtos cântaro.
São produtos líderes em mercados decadentes, isto é, entrariam na categoria de “produtos vaca-leiteira” que se reduzem progressivamente e por isso se lhes aplica uma denominação relativa ao refrão: “tanto vai o cântaro à fonte que afinal quebra”.
- Produtos pulga.
Correspondem a produtos não líderes em mercados decadentes, que prejudicam mais do que ajudam o andamento da empresa.
Seu nome refere-se ao ditado: “para cachorro fraco, tudo são pulgas”.
Análise da dinâmica histórica
A posição atual dos diferentes produtos no mapa da carteira já constitui uma ajuda para levar a cabo a análise comparativa de todos eles, em função do atrativo que exercem a longo prazo no mercado (taxa de crescimento) e de sua posição competitiva (participação relativa).
Não obstante, a análise da dinâmica histórica dessa posição facilitará a projeção de suas tendências de desenvolvimento.
Para isso, coloca-se no mesmo mapa a posição de cada produto correspondente aos dois anos anteriores.
A fim de completar a informação, o volume de vendas de cada produto expresso em unidades monetárias é representado por um círculo, e a margem bruta correspondente como um setor desse círculo.
O gráfico ”Carteira de produtos” mostra um exemplo dessa evolução histórica, do qual se pode extrair certas conclusões:
- A empresa dispõe de uma carteira equilibrada de produtos, já que possui dois deles em cada nível de crescimento do mercado.
- Os produtos mais importantes, em volume de vendas e margem de lucro, ocupam posições de liderança no mercado, o que coloca a empresa em uma boa posição para enfrentar o longo prazo.
- O produto A (provavelmente um inovador no mercado), ao ter sido copiado, desloca-se para posições de liderança menos monopolistas; mas o faz incrementando de forma muito acentuada o volume de vendas e sua margem bruta de lucro.
- O produto B (que começou como um imitador muito atrasado) está se aproximando da liderança do mercado, mantendo com regularidade a proporcionalidade entre margem bruta e vendas.
- O produto C continua consolidado em sua liderança e sua margem de lucro, por isso pode ser catalogado com toda segurança como uma autêntica “vaca-leiteira” para a empresa.
- O produto D, que aumenta progressivamente seu volume de vendas, perde posição competitiva com relação ao líder, além do que sua margem de lucro é muito escassa.
- O produto E evolui desfavoravelmente, pois a manutenção das vendas não é acompanhada de um incremento da margem de lucro nem de uma manutenção do nível de liderança.
- O produto F, pouco significativo embora mantenha seu volume de vendas, perde margem de lucro e sua posição competitiva é totalmente incipiente.
Projeto de uma estratégia de desenvolvimento
Diante de tudo o que foi dito anteriormente e baseando-se nas possibilidades dos recursos disponíveis, a empresa estabelecerá a desejada estratégia de desenvolvimento para cada produto.
Existem algumas recomendações típicas, embora o que importa ao projetar uma estratégia seja levar em consideração as características específicas de cada caso.
- Construção.
O objetivo da mesma é incrementar o volume de vendas e a participação no mercado, embora isso possa provocar uma perda da margem de lucro unitário a curto prazo, pelos aumentos de custos do marketing necessário para a mesma.
- Manutenção.
Trata-se de manter a posição competitiva, o que também pode importar em reduzir o nível de lucro.
- Recolhimento.
Neste aspecto, o que se tem em vista é trocar liderança por rentabilidade, aceitando consequentemente uma perda da posição relativa em troca de uma redução dos custos que resulta em maior rentabilidade.
- Abandono.
O objetivo é eliminar o produto, liberando os recursos dedicados ao mesmo, que serão destinados a outros produtos em melhor posição.
É evidente que, ao longo de sua vida, um produto será objeto de diferentes estratégias; a mais adequada será aquela que responder às necessidades gerais da empresa a curto e a longo prazo, estando determinada pela posição relativa dos diferentes produtos no mapa.
Portanto, embora a evolução mais conveniente para um produto inovador ou para um produto imitador corresponda à direção das curvas que aparecem nos gráficos ”Evolução comparativa entre produtos inovadores e imitadores”, a busca do ótimo global nem sempre se alcançará através da obtenção dos pontos ótimos individuai de cada produto.
Pelo contrário, é fundamental que toda empresa tenha produtos em todas as fases do ciclo para conseguir um desenvolvimento harmônico e equilibrado.
Leia mais em:
- Entenda o porquê do gerenciamento de produtos
- Como entender a utilidade psicossocial da aquisição do produto
- Entenda como classificar os diferentes tipos de produtos
- Entenda as fases de desenvolvimento de um produto
- Entenda como fazer o gerenciamento de um produto
Fonte: Josep Chias Suriol – Master em Administração e Direção de Empresas (ESADE), consultor de empresas e membro da American Marketing Association e da European Academy of Marketing.
