Como entender o recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal para crescer no emprego corporativo

O êxito de uma organização depende fundamentalmente de seu acerto em escolher pessoas certas para as funções certas.

Não seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar, desenvolver e promover seus próprios diretores e funcionários em geral está condenada ao fracasso.

O acerto na contratação da pessoa qualificada para o trabalho é fundamental para o êxito de qualquer instituição.

Os erros são onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade medíocre ou pela falta de criatividade; isto é, uma empresa cujos sistemas de direção para a contratação e desenvolvimento de pessoal forem medíocres, certamente per­derá sua capacidade competitiva.

O preenchimento de vagas deve ser tra­tado como um assunto estratégico, pois deve existir congruência entre a estratégia, a estrutura organizacional e o plane­jamento das carreiras individuais.

Se a sintonia entre esses três pontos não atin­gir condições ótimas, será difícil a consecução tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vi­da trabalhista.

Não se pense que sacrifi­cando esta última seja possível conseguir que a estratégia chegue a bom termo, pois somente em circunstâncias favoráveis e a médio prazo é que os resultados poderão se manter aparentemente bons, mas, em todo caso, abaixo das expectativas.

Conforme se observa no quadro “Pos­sível divisão de responsabilidades no pro­cesso de provisão de pessoal“, a direção de pessoal e os diretores de linha comparti­lham a responsabilidade principal de determinar, selecionar, manter e desenvol­ver as pessoas adequadas para a conse­cução dos objetivos institucionais.

Nas pequenas empresas, em que inexiste o departamento de pessoal, essa responsabilidade fica por conta dos diretores.

Esse processo consta dos seguintes pas­sos, como ilustra o gráfico “Etapas no pro­cesso de seleção”.

• Planificação das necessidades de pes­soal: estimativa das dimensões e composição da futura equipe.
• Recrutamento: procura atrair candidatos bem qualificados para satisfazer os planos de pessoal.
• Seleção: avaliação dos candidatos e es­colha dos mais adequados para o desempenho previsto.
• Orientação: para integrar os indivíduos selecionados na empresa e na microcultura institucional.
• Treinamento e desenvolvimento: proje­to e realização de atividades que preparem os empregados para melhorar seu de­sempenho atual e futuro.

_{Devido à grande importância que um delineamento da estratégia global da empresa, a seleção de pessoal deve fazer-se através de diversos filtros ou etapas que assegurem que a escolha se realize com as maiores garantias possíveis. No gráfico, pode-se ver claramente a complexidade do processo de seleção e o extremo cuidado que se deve ter na tomada de tão importante decisão diretiva.}

É claro que essas etapas podem ser concretizadas de maneira simples e informal ou muito sofisticada e formalizada; logicamente, quanto maior a responsabilidade da posição ou da pessoa que se seleciona, maior o cuidado, tempo e forma­lização no processo.

Sem pessoas idôneas nos postos ade­quados e no momento oportuno, qualquer dos processos vitais de direção po­dem ser ineficazes e/ou ineficientes, colocando-se em risco a própria existência da empresa.

Planejamento das necessidades de pessoal

Para iniciar o processo de contratação, o normal é dispor de todo um quadro das atuais e futuras necessidades funcionais, em número e qualificações.

Isso consti­tui um dos pontos fundamentais no planejamento estratégico da empresa.

Para a determinação do tamanho e composição da futura equipe deve-se escolher entre várias opções ou formas de realizar os trabalhos; de fato, é preciso decidir a combinação adequada de qualidades, faculdades; conhecimentos e ati­vidades pessoais com um nível de meca­nização ou automação e informatização.

É no processo de escolha estratégica, em seus aspectos tecnológico, cultural e sócio-político que vamos mover-nos no fu­turo competindo com outras empresas de outros países na disputa pelo mercado global.

Essa integração de planejamento de pessoal dentro da planificação estra­tégica geral é um passo que se deveria dar, pois, na prática, isso não acontece atualmente, colocando em evidência a pouca importância que efetivamente se dá ao elemento humano nas empresas.

Dentro dos planos funcionais detalha­dos que o departamento de pessoal elabora se incluirão:

• Inventário de pessoal: verificação das habilidades, capacidades e conhecimentos existentes e potenciais da instituição.
• Previsão: das futuras exigências que os planos estratégicos da empresa farão.

• Planos de ação: elaboração dos progra­mas de trabalho para recrutar, selecionar, admitir, transferir e promover o pessoal.
• Planos de desenvolvimento: elaboração dos programas de trabalho que garantam dispor-se, a qualquer momento, de pes­soal gabaritado que ofereça vantagem competitiva.

O planejamento não é prerrogativa de alguns técnicos especialistas, pois deve ser realizado por aqueles que se responsabi­lizem pelo êxito dos planos, isto é, pelos executivos.

Aos especialistas do departamento de pessoal cabe um planejamento passivo, isto é, fazem o levantamento da informação interna e externa acompanha­da de análises específicas; coordenam a programação e aconselham, facilitando sempre o esforço planificador.

Identificação de políticas

Dispor de guias para a tomada de de­cisão no processo de provisão de pessoal facilita a seleção entre opções, pois filtra aquelas que não podem ser consideradas verdadeiras alternativas.

Por exemplo, as políticas que regem a escolha entre pes­soal externo e interno (recrutamento fo­ra da empresa versus promoção); políti­cas com relação a contratar um posto de trabalho ou uma pessoa; políticas sobre rotatividade versus continuidade de pessoal; políticas com relação à proporção de mulheres, deficientes físicos, idosos, universitários, iniciantes, etc.

Trata-se de identificar, reconsiderar e ponderar aquelas regras não escritas que regem a instituição e que afetam o pro­cesso de preenchimento de uma vaga ou posto de trabalho.

Algumas boas políti­cas permitem fazer um primeiro descarte de candidatos e dirigir todo o processo de seleção de acordo com os dirigentes da empresa.

É também importante saber se é me­lhor selecionar cargos ou pessoas.

Reco­menda-se o último, isto é, escolher indivíduos que possam fazer sua carreira profissional na companhia, mas isso exige uma visão a longo prazo que dificulta a seleção.

As razões pelas quais hoje se selecionam carreiras e não cargos situam-se dentro de dois grupos de argumentos: a qualidade da vida profissional, ou se­ja, a convicção de que a verdadeira motivação de um indivíduo só se consegue quando este persegue sua plenitude como pessoa; e a vantagem competitiva, quer dizer, para se conseguir uma diferencia­ção positiva é preciso que os empregados não só forneçam sua mão-de-obra, mas também sua cabeça e coração.

Para ambas as coisas, exige-se um de­senvolvimento pessoal que permita o cres­cimento do indivíduo até o limite de suas capacidades segundo sua curva de carrei­ra.

Por desenvolvimento integral da pes­soa entendemos maturidade, isto é, o aumento da vontade e das aptidões para assumir responsabilidades.

Este é o papel mais elevado, a grande função social, de todo chefe: buscar o crescimento de seus colaboradores; não esqueçamos que autoridade, como autor, significa em sua raiz fazer crescer e esta é sua justificação e grandeza.

Considerando de outro ângulo, se a so­ciedade exige das instituições a continuidade de emprego como sua principal ra­zão de ser, para conseguir esse objetivo o empregado deverá reciclar-se sempre que for necessário para adequar-se às no­vas profissões de que a cada momento a empresa precisa e, para isto, deverá po­der e querer realizá-lo.

Ao selecionar um empregado, portanto, deve-se reconhecer este desejo e capacidade quando for conveniente; por isso seria um erro selecionar um posto quando se trata de uma pes­soa para toda a vida.

Evidentemente, não basta acertar na seleção, pois essa pessoa deverá manter-se em forma de modo que não veja nas mudanças uma ameaça, mas uma oportunidade positiva; esta é uma razão a mais, e importante, para o desen­volvimento pessoal.

Existem determinadas ocupações cuja probabilidade de mudança é muito baixa e, portanto, se não se avaliam os argu­mentos citados inicialmente, o adequado é selecionar postos de trabalho.

Existem os que defendem que determinados car­gos devem preencher-se com indivíduos cujo perfil indique com clareza sua inca­pacidade para desenvolver-se, pois se is­to acontecesse perderiam sua adequação para o posto que ocupam.

Recrutamento interno versus externo

Uma política generalizada é a da pro­moção interna.

Os sindicatos a favore­cem, por isso não é estranho que se incluam em alguns convênios coletivos.

Dar preferência aos atuais empregados quando se pretende preencher uma vaga ou um novo posto de trabalho tem um efeito indubitável nas atividades e atua­ções do pessoal.

A maioria dos emprega­dos se sentirá mais segura e identificada com a instituição; por outro lado, a aplicação indiscriminada dessa política pode levar a atuações medíocres.

O princípio de Peter sustenta que muitos empregados tendem a ser promovidos até alcançar uma posição que requer uma capacidade superior àquela que possuem, isto é, são promovidos até o nível de incompetência.

A razão disso é que só se tomam como méritos a antiguidade e o desempenho com êxito do trabalho até determinado momento, desprezando muitos outros indicadores importantes que devem ser levados em conta, como se vê no quadro “Fatores para medir o potencial de um indivíduo”.

Em todo caso, uma política humanis­ta que considere não só a antiguidade, mas os méritos principalmente, levará o empregado a fazer carreira na mesma instituição e estimulará a motivação pessoal dando vitalidade à empresa.

A antiguidade ou tempo de serviço na mesma instituição é importante no recrutamento interno, mas não deveria ser o único critério; em geral, só é decisiva no caso de concordância nas outras qualificações.

O valor da antiguidade reside no aumento de confiabilidade inerente à experiência, desempenhando uma função e vivendo a microcultura da companhia.

Quem deve selecionar?

A problemática está no papel do che­fe imediato no processo de selecionar ou, melhor dizendo, na decisão final da es­colha do candidato.

É bastante difundi­da a opinião de que os colaboradores ime­diatos dos cargos com responsabilidades importantes devem ser escolhidos por a­quele que será seu chefe.

Os argumentos em favor dessa prática são de dois tipos: o chefe precisa de uma equipe e, como responsável por ela, deve escolhê-la; o se­lecionador tem um ascendente natural so­bre o selecionado, e por isso se incrementa o poder do chefe que seleciona.

Contra a seleção pelo próprio chefe, enumeram-se razões como:

• Procura-se um membro da organiza­ção, não um servidor do chefe.
• Perigo de que o chefe não admita pes­soas que lhe façam sombra.
• Falta de formação e treinamento espe­cífico para a seleção por parte do chefe.

Uma possível solução equilibrada se­ria: os selecionadores apresentam alguns poucos candidatos, dois ou três, pré-selecionados e o chefe escolhe entre eles com a ajuda do chefe do chefe.

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_{Fonte: Esteban Masifern– Engenheiro de indústrias têxteis pela ETSII de Ter­rassa, Barcelona. IPT pela Graduate School of Business, Harvard University. Professor adjunto de sis­temas no IESE. Trabalha como consultor de em­presas.}