Entenda a seleção

É o processo para diagnosticar os pon­tos fortes e fracos de cada candidato, sua competência, capacidades e limitações, e as probabilidades de encaixe na microcultura da instituição.

De todas as tarefas da prática da ge­rência de pessoal, a seleção é a que teve maior quantidade de estudos científicos.

O problema de encontrar a melhor pes­soa para um determinado trabalho foi abordado por muitos sociólogos desde a Primeira Guerra Mundial.

Há cerca de 20 anos também persiste amplo consenso so­bre alguns princípios válidos para qualquer processo de seleção (Murray & Jain, CMR, vol. XXVI, nº 4, verão 1984).

• Em geral, quanto maior o número de métodos combinados, mais exata será a previsão do êxito ou fracasso: por exemplo, vários testes, folha de dados anali­sada e verificada, bem como entrevistas.
• Quanto mais profunda e sofisticada ti­ver sido a análise do trabalho, mais fácil será a especificação dos critérios de seleção com os quais deverão comparar-se os candidatos.
• A entrevista se acha, por si mesma, en­tre os meios de análise prévia menos confiáveis e válidos.

Instrumentos para a seleção

• Folha de solicitação:

Emprega-se para obter informação útil para a tomada de decisão na escolha do candidato.

Deve-­se perguntar o que se fez, não o que se é, pois as realizações constituem o melhor indicador do futuro.

Cada pergunta de­veria ser elaborada cuidadosamente com vistas a respostas exatas e claras, evitan­do-se os chutes, impactos emotivos, efei­tos passageiros, etc.

É preciso também dar um peso a cada pergunta em virtude de sua diferenciação em importância.

Tan­to a determinação das perguntas e seu peso quanto a checagem das respostas e sua classificação, deveria ser realizada por uma equipe, cujas discussões e esclarecimentos podem agilizar o processo seleti­vo, tornando a análise mais objetiva.

Infelizmente, na maioria das folhas de solicitação que se usam, há perguntas que não contribuem em nada para a seleção ou que, se perguntarmos ao selecionador o que lhe diz uma resposta ou outra, não saberá justificar sua preferência.

Assim, por exemplo, uma pergunta quase típica é conhecer o número de irmãos; que tem isso a ver com o trabalho?

Uma resposta válida, entre outras, seria “saber se é primogênito, pois as estatísticas demonstram que estes triunfaram mais na vida do que os não primogênitos”.

Se essa argumen­tação for aceita como válida, a pergunta deve ser formulada de maneira diferente para que a resposta seja exatamente aque­la esperada.

O quadro “Exemplo de roteiro para avaliação da entrevista” contém uma rela­ção de dados pertinentes com os quais se pode avaliar as condições do candidato para a ocupação do posto.

• Entrevista:

É o procedimento de seleção mais empregado e, também, o pior utilizado.

A maioria das entrevistas têm pou­ca serventia; se não for bem estruturada pode tornar-se uma caricatura baseada na visão preconceituosa do entrevistador, não uma análise das reais capacidades do entrevistado.

As entrevistas deveriam ser preparadas de maneira semelhante à descrita na fo­lha de solicitação.

Se esta tiver sido preen­chida adequadamente, a entrevista será um aprofundamento para esclarecer e ampliar algumas respostas ali contidas.

As etapas serão:

• • Os entrevistadores (é aconselhável que sejam mais de um, embora o diálogo fique por conta de um deles) devem fami­liarizar-se com a informação contida no documento Análise do trabalho, solicitando ao supervisor do mesmo quantos esclarecimentos forem necessários.
  • Com a ajuda de peritos, se for o caso, os entrevistadores estudam a folha de solicitação.

Se esta ainda não foi preenchi­da ou estiver incompleta, prepara-se um questionário que leve a respostas adequadas.

• • Argui-se o candidato e, quando neces­sário, aprofundam-se as respostas.

Com base em todos os dados colhidos na eta­pa anterior, a entrevista pode ser conduzida da maneira mais flexível e descontraída possível.

Tão importante como perguntar é deixar que o entrevistado fa­le, e convidá-lo também a fazer pergun­tas sobre a empresa e seu desenvolvimen­to, o cargo a ser preenchido, a microcultura, a remuneração, as possibilidades de carreira profissional, etc.

• • Depois da entrevista monta-se então um quadro das qualificações do candidato segundo os parâmetros estabelecidos.

É bom o entrevistador evitar uma sé­rie de perigos e atitudes: mostrar-se prepotente e negar qualquer direito ao entrevistado; invadir o terreno da intimidade, fazendo perguntas não relacionadas com o rendimento no trabalho; realizar espionagem industrial, perguntando sobre empresas nas quais trabalhou o aspirante; discriminar segundo seus próprios estereótipos; dar excessivo peso ao impacto visual, isto é, aparência e comportamen­to não verbal; cair nos efeitos de contras­te; supervalorizar as semelhanças do entrevistado com o entrevistador, etc.

Pelo visto pode-se avaliar a dificulda­de de realizar entrevistas válidas; todavia, a quase totalidade das instituições usa entrevistas e a maioria as considera o instrumento de seleção mais importante e o que lhes inspira, em princípio, maior confiança.

• Testes:

Empregam-se muito, embora sua confiabilidade dependa em grande parte daquilo que pretendem medir e de quem os aplica.

Evidentemente, não são infalíveis.

Há diferentes tipos de provas ou testes:

1. 1. Testes de características pessoais ou testes psicológicos:

São os testes propria­mente ditos.

Uma empresa que quiser contratar um executivo deveria levar em conta pelo menos 100 áreas de qualifica­ção (outros falam de mais de 300) e mes­mo assim é difícil fazer uma escolha en­tre bons candidatos; não é de estranhar, pois, que estejam sendo comercializados mais de 1.000 diferentes tipos de testes.

Entre eles, os mais utilizados são os tes­tes de inteligência, que medem a capacidade intelectual ou capacidade para aprender.

Visto que há pouco acordo en­tre os psicólogos no que vem a ser inteligência e, menos ainda, na correlação en­tre as exigências de trabalho e a inteligên­cia, esses testes têm uma aplicação limi­tada na seleção de pessoal.

Usam-se prin­cipalmente para prever o êxito acadêmico.

• • • Igual importância têm os testes de ap­tidão, que medem a capacidade da pessoa em determinados tipos de talentos, tais como agilidade de raciocínio, habilidade mecânica, aptidão quantitativa, etc.

Há testes muito especializados, por exemplo, os que medem a idoneidade para programador, para vendas, para administrador, etc.

Visto que não medem a motiva­ção, esses testes não têm grande validade em suas previsões do rendimento no trabalho.

• • • É preciso frisar também os testes de interesses, que medem a intenção de fazer o trabalho; alguns são meros inventários de interesses, outros se baseiam em teo­rias de motivação ou em fatores heredi­tários e ambientais.

Seu valor está em ver se coincidem os interesses do indivíduo com aqueles do grupo amostra, compos­to por pessoas que tiveram êxito em atividades idênticas.

• • • Finalmente, existem os testes de personalidade, que medem algumas peculiaridades do temperamento.

Da mesma for­ma que no teste de interesses, não exis­tem respostas certas ou erradas; o impor­tante é verificar se o candidato reúne aquelas características de personalidade (por exemplo, sociabilidade, ambição, versatilidade, etc) que se consideram adequadas para a posição que deve ocupar.

Talvez, devido à sua considerável abrangência, sejam as mais difíceis de avaliar, pois pretendem penetrar no sistema de valores, reações emocionais e maturidade do indivíduo.

Apesar da utilização de testes, nunca se deveria esquecer que:

• • • Não é possível medir tudo (capacidades, habilidades, conhecimentos e personalidade) num indivíduo.

Os testes psicoló­gicos tratam de isolar traços de caráter em lugar de abarcar toda a dinâmica do per­sonagem, o que limita em parte sua eficácia.

• • • Não se conhece com exatidão qual é o perfil humano mais adequado para a boa realização de uma atividade.

Os perfis usados nos testes baseiam-se na experiên­cia passada; ora, seriam válidos para con­seguir o êxito das novas estratégias?

• • • Corre-se o risco de confundir com ap­tidão os interesses manifestados por uma pessoa, pois no teste compara-se o perfil do candidato com o perfil-modelo derivado de pessoas que triunfaram no pos­to, mas a coincidência de interesses ou personalidade não significa coincidência de aptidões.
    • São muito falseáveis, pois todo candi­dato responde do modo que lhe parece acertado e não com sinceridade (algumas empresas usam detector de mentiras).

Es­tão à venda numerosos manuais que explicam como se sair bem nos diferentes testes.

É possível treinar previamente.

• • • Aspectos culturais e de formação espe­cífica afetam os resultados; por exemplo, alguns prejudicam os que deixaram os es­tudos em nível primário.

Por isso são dis­criminatórios.

• • • Invade-se facilmente a intimidade.

Em alguns países questiona-se o seu empre­go por essa razão.

• • • Favorecem a padronização com o gru­po convencional (ou modelo) e não o as­pecto criativo e inovador.

Por tudo isto não é de estranhar que, por exemplo, nos Estados Unidos, o em­prego dos testes psicológicos tenha decaí­do espetacularmente (em 1963, eram em­pregados por 90% das empresas e em 1983 por apenas 33%, segundo Person­nel Administrator, setembro de 1984).

Em resumo, a confiabilidade e validade dos testes são questionadas e, muitas ve­zes, a reação dos candidatos é pensar que se empregam como desculpa para recusá-los.

Contudo, podem fornecer alguma in­formação útil que em determinados ca­sos complementa a que foi obtida por ou­tros meios.

1. 2. Testes de proficiência ou situacionais:

Medem o desempenho do candidato nas atividades correlatas ao cargo que se pretende preencher.

Entre as diversas provas existentes, salientam-se:

• • • Provas ou amostragem, em que se soli­cita ao candidato, por exemplo, redigir uma carta à máquina, operar um compu­tador, usinar uma peça no torno ou fresa, realizar uma venda, etc.

Têm a vantagem de serem objetivas e testarem a profissionalidade, sem invadir a área priva­da.

É preciso considerar fatores como o nervosismo durante a prova e o tempo no qual deixou-se de praticar, entre outros.

Mas uma coisa é saber fazer e outra é querer fazer; isto é, mede-se a aptidão, mas não a motivação.

• • • Simulado, uma prova que, além de me­dir o desempenho do candidato nas provas de profissionalidade, coloca-o também frente a outras situações que poderá encontrar no dia-a-dia.

Os instrumentos utilizados vão desde questionários respondi­dos por escrito ou verbalmente, até discussões em grupo sem líder, jogos, quebra-cabeças, representações, etc.

• • • Centros de avaliação constitui outro ti­po de simulado que utiliza uma bateria de testes bem mais sofisticada.

Vários di­retores de dois ou mais níveis acima do posto a ser preenchido, auxiliados por al­gum perito (que os terá previamente treinado), submetem o candidato a diversas provas durante um ou dois dias.

Por mo­tivos óbvios, esses testes só se aplicam a candidatos de alto nível.

A simulação mais empregada chama-se:

-> In-basket (literalmente o nome da cai­xinha na mesa da secretária destinada à papelada que entra).

• • • • • O candidato é então convidado a despachar todos aqueles papéis (cartas, memorandos, informes, relatórios, etc) dando soluções a todos os problemas levantados, bem como atender telefonemas, assistir a reuniões, etc.

• • • • • Posteriormente, em entrevista, o candidato é convidado a justificar suas decisões perante uma equipe examinadora.

Além dos conhecimentos e aptidões es­pecíficas, verificam-se ainda as seguintes características: dinamismo, organização e planejamento, delegação, agilidade de comunicação oral e escrita, versatilidade, autocontrole, tomada de decisões, competência nas relações humanas, iniciati­va, auto direção, capacidade analítica, resistência ao stress, originalidade, liderança, sensibilidade para os assuntos sociais, impacto pessoal, potencialidades globais e aceitação das limitações.

Se todas as fases do processo de sele­ção forem bem realizadas, se os exami­nadores forem competentes e dedicarem o tempo necessário, essa forma de sele­ção prova estatisticamente sua eficácia.

Os obstáculos são o custo e o nervosis­mo do candidato.

• Grafologia: 

A arte de ler a personalida­de a partir da caligrafia é também empregada.

Existe pouca evidência científi­ca que justifique seu emprego na seleção de pessoal.

Registram-se grandes erros juntamente com espetaculares acertos.

A decisão de contratar

Uma vez escolhido o candidato, deve­riam ser validados alguns dados básicos antes de comunicar a aceitação definiti­va.

A forma corrente de fazê-lo são as re­ferências e o meio mais adequado é a car­ta de referências ou carta de recomenda­ção, que se dirige às pessoas indicadas pe­lo postulante ao emprego como conhecedores de sua atuação em diversas situa­ções.

A carta inclui perguntas específicas a fim de evitar as usuais generalizações.

É preferível a qualquer outro meio por­que é um documento arquivável referendado pela firma de uma pessoa, que se pode supor preocupada com a boa opinião dos outros.

Orientação do novato

Ao ser admitido, o novo empregado deveria, de modo formal, receber infor­mes detalhados sobre a organização, o re­gimento interno e a microcultura (regras não escritas que regem seu funcionamen­to), a fim de familiarizá-lo com a instituição e evitar, não somente ser presa dos equívocos, mas também, o mais impor­tante, para acelerar sua plena incorporação, evitando-se erros dispendiosos facilmente previsíveis.

O ideal é que essa orientação seja da­da pelo chefe com a ajuda de algum dos companheiros; o departamento de pessoal pode atuar fornecendo os meios e a coordenação, a fim de conseguir-se a integra­ção plena e positiva, elevando-se o mo­ral e a motivação do novo empregado.

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_{Fonte: Esteban Masifern – Engenheiro de indústrias têxteis pela ETSII de Ter­rassa, Barcelona. IPT pela Graduate School of Business, Harvard University. Professor adjunto de sis­temas no IESE. Trabalha como consultor de em­presas.}