A direção de negócios constitui um campo de saber muito subjetivo, no sentido de que os resultados da obra humana dependem decisivamente do sujeito que a delineia e a realiza.
Se se entende por estratégia o conjunto, relacionado e hierarquizado (isto é, formando um sistema), dos objetivos, políticas e planos de ação que configuram a missão atribuída à empresa e o tipo de negócio que se pretende gerenciar, deve-se assinalar que tal estratégia é, em razão do que foi dito, uma criação radicalmente pessoal.
Não existe uma estratégia ótima, mas estratégias aceitáveis que o diretor geral imagina, e dentro das quais escolhe aquela que subjetivamente lhe parece mais adequada, aquela que se ajusta aos seus pendores, à sua vontade e ao seu propósito concreto de empreender.
Personalização da estratégia
Na formulação estratégica, o diretor geral pode recorrer a toda a estrutura diretiva, assim como a um staff de planificação, e seguir um ou outro dos muitos métodos de planificação estratégica que facilitam a análise sistemática do meio ambiente e da própria companhia, e que ajudam a gerar alternativas.
Mas, em última análise, é o próprio diretor geral que escolhe e, depois, promove aquela estratégia.
Métodos de planejamento
Nos últimos anos, desenvolveram-se alguns métodos com a pretensão de tecnificar esta escolha da estratégia corporativa.
Alguns, como o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategy), apoiam-se em uma ampla amostra de negócios diversos, estudada com métodos estatísticos de regressão.
De tal estudo inferem-se critérios sobre a localização dos recursos nos diferentes campos de ação, entre eles naturalmente o comercial.
Outros, como o da carteira de negócios, partem do estudo dos fluxos do efetivo gerado por diversos produtos-mercados a que se dedica a empresa, e sugerem pautas de diversificação de tal carteira em função da cota de participação no mercado que se consegue em cada produto e do estado de crescimento de seu mercado correspondente.
A utilização destas variáveis em uma matriz gráfica e o uso de uma linguagem vulgar de “cachorros”, “vacas”, “estrelas” e “interrogações”, para designar as diferentes posições de cada produto, divulgaram as descrições nascidas deste modelo.
| Uma empresa têxtil, como a que aparece na foto, que centraliza sua atividade, via de regra, em uma só função comercial, funde na prática o gerente de produto com o diretor comercial e em certas ocasiões, até com o próprio gerente dá sociedade, pois as tarefas para desenvolver o produto e ampliar sua presença no mercado, próprias das fases a que correspondem as responsabilidades inerentes a cada um destes cargos, são as essenciais deste negócio. |
Fraqueza teórica dos métodos
As análises críticas que se fizeram ultimamente de tais métodos demonstraram o escasso interesse dos mesmos como instrumentos de formulação estratégica.
Em muitos casos, tais métodos podem até induzir em graves erros na escolha, porque nem sequer é certo que a maior participação no mercado conduza a uma melhor rentabilidade, nem que convenha “ordenhar uma vaca para promover uma estrela”, nem que a diversificação seja uma estratégia recomendável em muitos casos.
Até mesmo nos setores recessivos ou em declínio, que unem à sua situação de hipermaturidade um congelamento ou uma queda de sua demanda mundial (não como fato ocasional, mas como tendência de fundo), aparece como uma autêntica sem-razão, ou como uma ilusória quimera, a recomendação de diversificação que aqueles métodos apontam.
Com tudo isso, esses métodos ficaram reduzidos a instrumentos auxiliares de análise deste ou daquele ponto do conjunto estratégico, sempre acompanhados de outros critérios de contraste.
Convém que se sublinhe esse aspecto porque, com base em tais métodos, se pretendeu reduzir só a tais parâmetros simplistas toda a incidência do critério comercial na formulação da estratégia corporativa.
Superada a fase de confusão simplificadora e tecnicista, o realismo comercial revalidou ao mesmo tempo a complexidade impressionante dos diagnósticos comerciais e a importância desses como critério que oferecem uma sólida base para a formulação das estratégicas corporativas.
A recuperação do realismo comercial permitiu, por sua vez, que tal estratégia corporativa reforçasse seu conteúdo no campo comercial.
A linha mestra do programa comercial é uma das partes substanciais da planificação estratégica corporativa.
Importância da direção comercial para o planejamento estratégico
O papel da direção comercial é fundamental para o estabelecimento da estratégia.
A análise do meio ambiente (uma das partes fundamentais do processo de planejamento estratégico) não é tarefa de um economista, pois é mister detectar nele oportunidades e riscos ou ameaças, cuja avaliação tem um importante componente subjetivo: oportunidade para quem?
Responder a essa pergunta exige um conhecimento prévio dos próprios pontos fortes e fracos e, especialmente, das capacidades comerciais que podem converter um fato genérico em uma oportunidade específica.
A direção comercial no programa comercial
Além de seu aporte no campo do diagnóstico estratégico básico, a direção comercial tem também um papel fundamental na confecção do plano estratégico geral: os objetivos e as políticas gerais fixados pela direção corporativa traduzem-se na primeira proposta de um programa comercial, que concretiza objetivos gerais em metas precisas e quantificadas.
Essa proposta exige alguns recursos que a direção geral deverá confrontar com as exigências em outros terrenos e com as disponibilidades globais.
Estabelece-se um processo recorrente de intercâmbio de critérios nos dois sentidos, que conduz ao programa comercial definitivo.
| Em uma empresa como a Companhia Telefônica, a direção comercial desempenha uma função primordial para o estabelecimento da estratégia, já que deve saber detectar no meio-ambiente as oportunidades e os riscos ou ameaças. Eles podem representar um freio ou pôr a perder os planos de expansão e de modernização da rede, tão importantes para conseguir lucros neste setor, assim como para fazer frente à importação de tecnologias que resultam em uma maior dependência dos países em vias de desenvolvimento com relação às multinacionais. |
Programa comercial e características competitivas
Um aspecto nevrálgico do programa comercial é sua estreita vinculação com as características competitivas da empresa.
Entende-se por característica competitiva aquilo que a empresa faz especialmente bem, que dá à sua situação no mercado um cunho especial.
A característica competitiva algumas vezes encontra-se no campo produtivo, outras no tecnológico, e outras ainda no comercial, isto é, tanto a habilidade para produzir mais barato que ninguém como a peculiar maneira de apresentar o produto ou de abordar o cliente são características que singularizam a empresa.
Às vezes são sutis e inapreciáveis num primeiro exame, mas constituem a chave do êxito da empresa.
Todas as pesquisas que se desenvolveram em torno dos fatores-chave do êxito das empresas mais destacadas confirmam que nelas aparecem sempre as peculiaridades em seus posicionamentos estratégicos.
E as peculiaridades vão sempre unidas a uma vinculação cada vez mais estreita com o consumidor.
Por conseguinte, são dois os elementos imprescindíveis de todo programa comercial: que seja fiel expressão da característica competitiva da empresa e que consiga ser um meio eficaz de aproximação constante ao consumidor.
Leia mais em:
- Como entender os planos e programas comerciais
- Entenda os meios comerciais
- Entenda a elaboração do programa comercial
- Entenda a evolução do programa e das estruturas
Fonte: Joan Ginebra Torra – Engenheiro Industrial pela Universidade Politécnica de Barcelona, professor de Direção Comercial do IESE e do Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE) do México.
