Um dos cinco elementos ou fatores básicos que devem ser levados em consideração ao elaborar o programa comercial é o grau de maturidade do mercado em que se opera.
Essa maturidade tem uma importância vital, não só para a confecção do programa em determinado momento, mas para a direção de todo o processo comercial de uma empresa ao longo do tempo.
Por maturidade comercial entende-se o processo evolutivo dos mercados em determinado sentido, que obriga também a uma evolução correlativa dos programas comerciais e das estruturas da organização comercial.
Os mercados, com efeito, evoluem ao longo do tempo seguindo determinada trajetória, isto é, o quadro das situações comerciais em que se move uma empresa é cambiante, assim como o ritmo desta evolução.
Mas, de todo modo, chega-se a uma situação típica de maturidade comercial e o processo ainda continua até alcançar a denominada hipermaturidade.
Processo de maturidade comercial
Esse processo segue precisamente a evolução de uma série de variáveis ligadas, de um lado, à atuação das diferentes empresas concorrentes e, de outro, ao ritmo com que o produto ou o serviço se introduz nos hábitos dos usuários.
Da atuação das empresas dependem questões como a pressão publicitária total que gravita sobre o mercado, o quadro dos níveis de preços, o nível do produto que se está entregando ao consumidor e outros parâmetros mais.
Do processo de introdução do produto nos hábitos sociais dependem questões, como o nível das vendas globais do setor, a taxa de crescimento do mercado ou a possível segmentação deste.
A síntese de todos esses parâmetros determina questões tão importantes como o nível dos lucros com que operam as empresas concorrentes, o próprio número das empresas competidoras ou a divisão relativa das cotas de participação no mercado.
O estudo conjunto das variáveis permite identificar quatro fases evolutivas ou tipos de mercados, tal como reflete o quadro ”Fases do processo de maturidade comercial”.
A primeira se caracteriza por um reduzido número de marcas concorrentes que cresce pouco no tempo, por um baixo número de consumidores que também cresce lentamente, e por alguns produtos concorrentes com deficiências técnicas no cumprimento de sua função comercial específica.
Na segunda fase, dispara o número de competidores, o de consumidores e a margem de lucro com que as empresas operam, ao passo que o produto amadurece no cumprimento de sua função e em sua gama de modelos para usos específicos.
Toda essa dinâmica leva a um estancamento, que supõe o início da terceira fase, chamada de maturidade comercial, com produtos competitivos tecnicamente equivalentes, grande difusão de tecnologias idênticas, participações de mercado muito equilibradas e repartidas entre muitos competidores.
Nessa fase, o mercado dos produtos duráveis adapta-se mais aos de reposição do que aos novos, com uma grande variedade de marcas privadas (não de fabricante), de segmentações e posicionamentos, assim como de tamanhos e de apresentações.
O processo culmina na quarta fase, de hipermaturidade, quando o mercado sofre uma grande transformação, uma redução drástica do número de competidores (oligopólio), a estabilização definitiva do mercado, tendo quando muito um crescimento vegetativo, e a simplificação da gama de produtos.
Compreende-se que não é a mesma coisa vender num mercado de primeira fase e vender em sua fase de maturidade ou de hipermaturidade.
É natural que a fase comercial que a empresa atravessa condicione de maneira decisiva o tipo de programa comercial que se deve pôr em prática e que seja um dos fatores-chave para o estabelecimento do mix.
De fato, a linha básica do programa evolui com o processo de amadurecimento.
A análise da maturidade conduz a outras conclusões que convém não esquecer.
Uma delas demonstra que cada produto exige seu próprio programa comercial.
Essa ideia de forma geral pode ser enunciada dizendo que n produtos supõem n mix diferentes; constitui uma importante justificação técnica da prática cada vez mais difundida da organização comercial por gerentes de produtos.
Para as empresas multinacionais, pode-se falar também da necessidade de que para cada produto determinado se estabeleçam tantos programas comerciais quantos são os diferentes mercados.
A evolução da estrutura da organização comercial está em função da evolução dos programas, isto é, do processo de maturação dos produtos.
| A multinacional Shell desenvolve tantos programas comerciais quantos são os países nos quais comercializa seus produtos derivados do petróleo; isto significa que a estrutura de sua organização comercial está em função da evolução dos programas ou, o que é o mesmo, em função do processo de maturação dos mercados que controla de forma direta. |
Mudanças estruturais
Na primeira e na segunda fases, o trabalho do diretor do produto é realmente decisivo, de acordo com o conteúdo de fundo do mix correspondente a essas situações.
Portanto, no caso das empresas que realizam uma só função comercial, praticamente se identifica o gerente do produto com o diretor comercial e até com o gerente da sociedade, visto que as tarefas de desenvolver o produto e o mercado próprios de tais fases são as essenciais no negócio.
Para as empresas que trabalham diferentes setores, é recomendável a existência de diretores comerciais diferentes ou, em outras palavras, de outros tantos gerentes de produto com categoria de diretor comercial.
Quando essas funções formam um negócio autônomo, poderá existir um diretor comercial único, mas no escalão imediato inferior será conveniente colocar os correspondentes gerentes de produto e evitar a estruturação por incumbências funcionais (chefe de propaganda, chefe de vendas, etc).
Ou seja: será necessário pensar, como traço comum das estruturas que operam na primeira e na segunda fases, em alguns gerentes de produto completos e com autoridade (em linha), a nível conveniente, e em outras tantas forças de vendas no mercado.
Na medida em que o processo de maturação avança, o programa exige menos do gerente do produto e mais de alguém orientado para o mercado: segmentações, posicionamentos, ação sobre os pontos de venda, promoções, etc.
Isso supõe o aparecimento de gerentes de mercado e a evolução de uma estrutura matricial para uma estrutura de matriz dupla que, mais tarde, pela perda de vigor dos gerentes de produto, pode converter-se de novo em uma estrutura de matriz simples, mas nesse caso a partir das funções dos gerentes de mercado.
Em resumo, pode-se afirmar que, na medida em que avança o processo de maturação do mercado, o papel do responsável do produto desce na hierarquia organizacional e passa de linha a staff, até chegar eventualmente a desaparecer.
Em compensação, vai adquirindo preponderância o posto de responsabilidade do mercado, que pode chegar a se converter na base de uma organização matricial semelhante àquela que se estabelece sobre os gerentes de produto.
Leia mais em:
- Entenda o programa comercial e estratégia corporativa
- Como entender os planos e programas comerciais
- Entenda os meios comerciais
- Entenda a elaboração do programa comercial
Fonte: Joan Ginebra Torra – Engenheiro Industrial pela Universidade Politécnica de Barcelona, professor de Direção Comercial do IESE e do Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE) do México.
