A ação estratégica e tática que pressupõe a elaboração do programa comercial pode ser muito simplificada se for desmembrada em cinco partes ou perspectivas, as quais podem constituir até as sucessivas fases do trabalho:
- As características produto-mercado.
- A estratégia peculiar escolhida dentro daquele produto-mercado.
- O grau de maturidade comercial da situação competitiva.
- O sistema comercial existente.
- As forças que operam a favor e contra no mercado.
Características produto-mercado
Existe uma evolução biológica dos programas comerciais em função da evolução das situações comerciais e dos mercados, que seguem pautas gerais perfeitamente determinadas.
Desse ponto de vista, as leis de tal evolução são independentes dos produtos.
O programa comercial para a venda de um torno variará ao longo do tempo de maneira semelhante ao correspondente a um desodorante, porque as situações comerciais das indústrias que os produzem também seguem evoluções semelhantes.
Mas, intrinsecamente, a composição do mix apresentará diferenças de acordo com as peculiaridades de cada produto-mercado.
Alguns estudos realizados a este respeito apresentam os resultados que aparecem no quadro ”Contribuição para o êxito empresarial de cada elemento do programa”, em função dos diferentes setores industriais.
A observação do mesmo mostra que em cada caso temos, em sentido descendente, a maior ou menor importância dos elementos do mix.
Enquanto nos produtos industriais os problemas da propaganda ou da distribuição são coadjuvantes e não determinam o êxito ou o fracasso do programa, nos bens de consumo não duráveis esses elementos se convertem em chaves, e ambos, com o pessoal de vendas, situam-se até à frente do preço.
O estudo da concorrência
É uma questão fundamental que a análise das características do produto no mercado constitua a primeira abordagem no estabelecimento do programa; e para isso um dado orientador é o estudo da concorrência.
Tal estudo dará luz suficiente para deduzir algumas primeiras orientações básicas e para enfrentar um primeiro esboço orçamentário; ao mesmo tempo deverá ser profundo na análise das diferentes variantes, pois aceitar somente valores médios seria de pouca utilidade.
Pode-se começar, não obstante, por tais valores médios.
A ideia central é reconhecer que as empresas do setor já acumularam uma grande experiência, pela qual se foram orientando para uma melhor distribuição orçamentária.
Não é por acaso que todos tenham enfatizado progressivamente a propaganda de mídias, as promoções e a política de preços.
Se a esse estudo de valores médios se acrescenta o exame das empresas singulares que mais se desviam de tais médias, então se disporá de algumas referências excelentes para esboçar a primeira abordagem de um programa comercial razoável.
Estratégia própria
Aplicando-se, por exemplo, esse tipo de abordagem ao setor de cosméticos, a importância dada aos diferentes elementos do mix mostrará que ele se orienta preferencialmente para o elemento propaganda e promoções, seguindo-se o pessoal de venda e distribuição (para um produto que ainda não esteja assentado no mercado).
O serviço pré e pós-venda em geral terá uma importância absolutamente secundária e, quanto ao preço, é possível que, dependendo do momento e do produto concreto de que se trate, se encontre uma margem de variação muito estreita ou bastante ampla.
Com esses mesmos dados, contudo, uma empresa pode arriscar-se a seguir uma política de preços altos, de embalagem cara, de boas margens para a rede e de orçamento publicitário voltado para as mídias high class, com o objetivo de buscar a camada social elevada.
Outra empresa, pelo contrário, se verá obrigada a seguir uma política de embalagens padrão, publicidade na mídia de massa e preço na metade inferior da faixa existente.
E uma terceira empresa como a Avon, pode escolher um caminho de venda unicamente a domicílio ou em demonstrações privadas, com assistência técnica para as aplicações, etc, para isto de pouco lhe servindo as médias orçamentárias dos programas do setor.
Em outro setor diferente daquele dos cosméticos, não é supérfluo citar a excepcional atuação da Tupperware com suas vendas em reuniões de amigas, estratégia que, em menos de três anos chegou a ter no Japão uma força de venda de 20 mil mulheres e chegou aos 20 milhões de dólares de vendas anuais.
Para os bens de equipamento, como um tear circular de grande diâmetro para artigos de malharia, uma empresa pode forçar ao máximo o elemento pessoal de vendas aumentando a frequência na visita a clientes, ao passo que outra talvez o resolva com menos, incrementando o orçamento publicitário com remessas muito elaboradas pelo correio que puxem, isto é, que promovam as chamadas dos próprios clientes à companhia.
A empresa pode recorrer a um ou outro segmento do mercado, ou configurar determinadas inter-relações entre os elementos, buscando o toque de imagem específica de seu modo de ser, nesta segunda fase de elaboração do programa.
Geralmente, a razão deste comportamento singular não deve ser buscada em matizes tão sutis, pois se trata simplesmente das possibilidades intrínsecas da companhia, que obrigam a adaptar o desejável ao possível, mas sem que se deixe de avançar em direção ao primeiro.
Em outras palavras, da primeira abordagem ao programa, deduzida da análise daquilo que acontece no setor, deve-se passar a uma segunda fase: a incorporação daqueles traços estratégicos que devem materializar-se em algumas táticas cheias de imaginação e muito incisivas, que, para a direção geral, dão o selo pessoal da ação da empresa.
Graças a eles se poderá captar melhor o que se convencionou chamar de característica competitiva, isto é, “aquilo que se faz especialmente bem” e que lhe dará uma força particular no mercado.
| Quando na elaboração do programa comercial a direção da empresa dedicada à fabricação de maquinaria para a indústria têxtil analisa a maturidade do mercado, é preciso pesquisar quais as variáveis que aceleram ou atrasam o ritmo da maturação e, em função disto, qual é o panorama que se lhe apresenta, em um setor cuja demanda depende das variáveis da conjuntura da indústria têxtil. A direção não só ajustará as parcelas do orçamento atribuídas a cada departamento, mas também terá de decidir se a mensagem publicitária deve orientar-se para a edificação de marca ou centrar-se nas diferenças técnicas e no acerto com que o departamento de desenho cria os novos modelos de maquinaria têxtil. |
Grau de maturidade comercial
O terceiro fator, a maturidade do mercado, será desenvolvido mais amplamente adiante ao estabelecer-se a forma como evolui o programa comercial de acordo com tal amadurecimento.
Com o objetivo, porém, de relacionar este fator com o antecedente, convém assinalar que, depois de ter efetuado as duas anteriores abordagens do mix, é necessário um diagnóstico da situação biológica.
Evidenciar-se-á que tudo que se fez até o momento é algo intemporal.
Contudo, o que na realidade se busca é o mix para o próximo ano, e é isto que irá ajudar decisivamente na análise da situação comercial.
A situação comercial é precisamente o que fixa o programa no plano temporal da competitividade que a empresa vive.
Em que fase se encontra o mercado e em que ponto aproximado da fase?
Que variáveis, presentes no mercado, aceleram ou atrasam o ritmo de amadurecimento?
E, em função do anterior, qual é o programa previsível para o próximo ano e para os anos imediatos?
De todas estas perguntas se deduzirão os elementos do mix que se apresentam estratégica e taticamente mais decisivos, a fim de colocar neles a ênfase do programa, sem deixar de levar em consideração as abordagens intrínsecas ao produto-mercado e as derivadas da estratégia própria.
Esta fase da análise não só irá ajustando a distribuição do orçamento entre os diferentes elementos do mix, mas também ajudará a perfilar qualitativamente cada elemento.
Com efeito, indicará se a mensagem publicitária deve orientar-se para a edificação da marca, para sublinhar as diferenças técnicas do produto ou para penetrar nos argumentos psicológicos.
Em última análise, mostrará como preparar ou completar o pessoal de vendas, dependendo do enfoque ao qual se dirige sua tarefa: atrair os canais de distribuição, lutar pelos melhores lugares nas gôndolas ou ajudar o cliente nas promoções.
Além disso, a situação biológica do mercado será importante matéria de reflexão sobre uma possível mudança radical do programa, à margem inclusive dos pontos gerais inerentes às características produto-mercado e aos derivados da linha estratégica e das políticas da empresa.
Nesse sentido, deve-se pensar que tudo isso é revisável se estiver prevista uma rápida saída da maturidade.
Da coragem de realizar um novo exame, tão profundo como este, depende, não poucas vezes, a passagem para a hipermaturidade.
O sistema comercial
O programa que se consegue esboçar depois da consideração dos fatores anteriores não deixa de ser um projeto desejável.
Sua implementação está condicionada a algumas circunstâncias alheias à própria decisão ou ligadas ao que se poderia denominar a infraestrutura do mercado.
Deve-se partir dela para introduzir no projeto os reajustes necessários.
Uma análise simplesmente estática e enumerativa descobre a existência de uma série de instituições comerciais e de estruturas presentes no mercado, fora da empresa, e sobre as quais se desenvolve a ação.
A seguinte lista pode orientar sobre a complexidade destas instituições: armazenador, atacadista, varejista, lojistas, transportadores, grêmios, colégios profissionais, associações de consumidores, agentes de alfândegas, viajantes, mercados e feiras, mercearias, serviços financeiros.
Evidentemente, a lista não é exaustiva; muitas outras circunstâncias importantes não podem ser reduzidas a uma simples epígrafe.
É o caso da estrutura demográfica existente, com maior ou menor número de núcleos urbanos que são cabeça de área comercial e um determinado contingente de núcleos subsidiários daqueles.
Os parâmetros de tal estrutura condicionam decisivamente todo o programa de ação.
Mas a análise do sistema comercial se enriquece quando efetuada do ponto de vista dinâmico.
Todas as instituições, estruturas e organismos interagem em suas situações formando em seu conjunto um grande corpo ordenado com suas correspondentes respostas aos diferentes estímulos, com uma ordenação funcional global, com seus respectivos bloqueios.
E, dentro do sistema, cada elemento vai criando seus modos de fazer próprios, com os quais será preciso contar.
| Se um laboratório farmacêutico pretende baixar os preços de seus produtos como ação importante do mix, deve levar em consideração o impacto negativo que causará nas farmácias que temerão pelas perdas que possam advir com a diminuição do valor de seus estoques. Isto obrigará a pôr em andamento alguma ação complementar, seja de simples pré-aviso para dar tempo às farmácias a fim de que os liquidem, seja de abono da perda. |
Forças favoráveis e forças contrárias
O último aspecto assinalado, entre os que afetam o estabelecimento do programa comercial, refere-se à existência de uma série de forças que tendem por si sós a agir umas em favor e outras contra os objetivos propostos, o que, naturalmente, obriga a levá-las em consideração ao concretizar definitivamente o mix.
Algumas vezes, sua função será modificá-lo, outras vezes, aconselhar simplesmente algumas ações que, sem pertencer ao próprio programa, formam um plano complementar e servem para aproveitar a fundo tudo aquilo que beneficia e minimizar as atitudes ou ações que prejudicam.
Algumas de tais forças dimanam dos próprios elementos do sistema comercial relacionados com a mesma ação.
Se o que se pretende é baixar preços como ação importante do mix, é preciso levar em consideração a possível atitude contrária dos varejistas, que temerão as perdas que possam advir do valor menor de seus estoques.
Isso obrigará a empreender uma ação complementar, seja de simples aviso prévio para dar tempo a que liquidem seus estoques, seja de abono total ou parcial da perda, de forma direta ou indireta.
Outras forças que agem a favor ou contra têm sua origem em elementos do sistema comercial não vinculados imediata e diretamente à própria ação.
Assim, as mudanças da matéria-prima ou dos componentes auxiliares em qualquer produção encontrarão aliados naturais nos produtores destas matérias ou daqueles componentes, e inimigos naturais nos produtores das matérias e componentes alternativos.
Realizar com caráter geral um inventário dos elementos geradores de possíveis forças a favor ou contra é um trabalho difícil de sistematizar, pela multiplicidade de circunstâncias.
Leia mais em:
- Entenda a evolução do programa e das estruturas
- Entenda o programa comercial e estratégia corporativa
- Como entender os planos e programas comerciais
- Entenda os meios comerciais
Fonte: Joan Ginebra Torra – Engenheiro Industrial pela Universidade Politécnica de Barcelona, professor de Direção Comercial do IESE e do Instituto Panamericano de Alta Dirección (IPADE) do México.
