Entenda os modelos ou paradigmas sobre a direção

As concepções teóricas sobre as organizações (e as pessoas) baseiam-se em três modelos ou paradigmas diferentes: mecanicista, psicossociológico e antropológico.

Por isso, encontramos também três dimensões básicas sobre a direção:

• a mecanicista (o diretor como estrategista),
• a psicossociológica (o diretor como estrategista e executivo) e
• a antropológica (o diretor como estrategista, executivo e líder).

Essas concepções são as mais básicas e profundas que se podem encontrar no substrato de qualquer análise rigorosa dos processos de direção.

A diferença entre elas fundamenta-se essencialmente nos seguintes critérios:

• Para o mecanicismo, as pessoas são motivadas a agir em razão de alguns estímulos externos (algo que querem conseguir no ambiente), esses motivos externos denominam-se incentivos.

O objetivo da organização é portanto, captar o maior fundo de incentivos possível, já que dessa forma consegue controle mais efetivo sobre seus membros.

Esse maior controle significa, em última análise, maior possibilidade de manter os membros integrados na organização (maior possibilidade de sobrevivência).

Segundo esse modelo, todo esforço empresarial deve então se concentrar na maximização de sua eficácia (fundo de incentivos que a organização pode gerar por sua atuação sobre o ambiente).

Ela mesma motiva os seus membros graças aos incentivos que lhes proporciona através de um sistema distributivo de sorte que o fundo de incentivos ambiental nada mais é do que a consequência das ações individuais coordenadas por um sistema operacional.

A função diretiva neste modelo tem por missão garantir o mais elevado grau de eficácia possível, para tanto deve projetar e desenvolver sistemas operacionais e distributivos, e fixar estrategicamente as metas da organização, tal como se pode observar na figura, “Utilização do modelo mecanicista”.

Foi previsto consequências disfuncionais na utilização do modelo mecanicista e sustentado a hipótese de que, apesar das consequências não previstas pelo diretor ao tratar das pessoas como máquinas, aquele continua utilizando tal sistema de controle. É ilustrado o uso deste modelo como aparece na figura acima.

• O modelo psicossociológico pressupõe que as pessoas são incentivadas a agir não somente por estímulos ou motivos externos, mas também por motivação interna.

Nesta base, a organização tem dois objetivos a alcançar simultaneamente, (i) um grau mínimo de eficácia – que aqui tem o mesmo sentido do modelo anterior – e (ii) um grau mínimo de atratividade – que significa a capacidade empresarial em satisfazer os motivos internos dos indivíduos que fazem parte da organização.

A função diretiva neste modelo tem por missão garantir os graus mínimos de eficácia e atratividade – imprescindíveis à sobrevivência da organização, ao mesmo tempo, porém, deve conseguir o mais elevado nível de ambas essas características em conjunto (com nenhuma delas abaixo do mínimo).

• O modelo antropológico distingue dois tipos de motivos internos, os intrínsecos – voltados para aquilo que se faz – e os motivos transcendentes – relacionados com o para que daquilo que se está realizando.

Com esta distinção surge uma nova característica objetiva a ser atingida pela organização, além da eficácia e atratividade, ela também precisa conseguir a integração ou unidade – o grau de motivação transcendente que os indivíduos desenvolvem para chegar à eficácia organizacional (noutras palavras, representa em que medida o esforço para consecução da eficácia é interiorizado pelos membros da organização).

A função diretiva neste modelo tem por missão garantir os níveis mínimos de eficácia e atratividade necessários à sobrevivência empresarial, ao mesmo tempo em que precisa elevar a integração (ou unidade) a níveis máximos porque o fortalecimento da identificação dos membros com os propósitos da organização traz sempre em seu bojo o consequente crescimento da eficácia e da atratividade.

Como é fácil perceber, a concepção da direção que estamos desenvolvendo tem as seguintes características:

• Apoia-se nos processos mais profundos do ser humano – os motivacionais.

Esse plano da realidade determina tanto os modelos mais básicos sobre os objetivos da organização como do comportamento das pessoas.

Qualquer modelo ou teoria sobre a direção que se apoie em outro tipo de processos humanos (cognitivos, psicológicos, interações sociais, etc) já supõe a aceitação prévia de uma hipótese no plano motivacional.

Esta hipótese é aceita, muitas vezes de maneira implícita, com caráter dogmático.

Não é raro que esteja implícita na própria metodologia com que se procura descrever cientificamente a realidade.

• De fato, isso implica uma única teoria da direção que podemos considerar completa, aquela baseada no paradigma antropológico.

Os outros modelos são apenas casos particulares que limitam a função diretiva, privando-a de alguns de seus aspectos.

A teoria mecanicista vê na direção apenas seus componentes técnicos, a psicossociológica seus componentes técnicos e psicológicos e a antropológica seus componentes técnicos, psicológicos e éticos.

As duas primeiras representam teorias, que limitadas, servem apenas para descrever os processos de direção em organizações onde os motivos transcendentes (no caso da psicossociológica), ou estes e os intrínsecos (no caso da mecanicista) não exercem influência no funcionamento organizacional.

Dado o impacto que a objetivação do propósito e sua estruturação têm nos motivos individuais, pode-se inferir logo as limitações dessas teorias que não levam em conta algum componente motivacional.

O diretor como estrategista

Estrategista é o diretor que possui a habilidade de descobrir metas ou objetivos imediatos altamente valiosos ou profícuos para as transações empresariais.

Quer dizer, o estrategista é o descobridor das oportunidades no ambiente em que a organização opera.

É fundamental não esquecer o extraordinário papel que a dimensão estratégica desempenha em qualquer organização.

Sem ela, por melhores que sejam as intenções daqueles que a dirigem, por mais valiosos que possam parecer os objetivos perseguidos, existe o risco de a curto prazo, a organização deixar de existir.

Na verdade, o mais importante é tudo aquilo relacionado com o longo prazo, mas convém não esquecer que enquanto não se projetarem os caminhos para alcança-lo, isto é, não for definida a estratégia, os objetivos não passam de utopias, e as utopias não podem servir de base para coordenar as ações e essa coordenação, não se pode esquecer, é precisamente a própria organização.

Talvez seja útil determo-nos por um momento na ilustração deste ponto para esse especial tipo de organização que é a empresa comercial.

Neste momento, e provavelmente devido aos modelos tão simples da atividade empresarial que a economia teórica costuma utilizar, ou devido, talvez, à influência popular das posturas coletivistas, o certo é que muitas pessoas ignoram a tremenda força criadora – os projetos estratégicos – que está na origem de tantos e tantos negócios.

É evidente que, quando conseguem sucesso, podem dar a impressão de que, no fim das contas, “podia ter acontecido com qualquer um, acontece que aquele empresário teve sorte ou tinha certos privilégios, etc”.

Infelizmente não é tão frequente reconhecer pura e simplesmente que, por trás de muitos êxitos, o que realmente existe é uma capacidade humana excepcional, que levou uma pessoa a conseguir algo que, provavelmente, nenhum outro teria condições de realizar.

Naturalmente, as oportunidades costumam ser encontradas em qualquer ambiente, e não são criadas pelo diretor.

Contudo, elas podem se apresentar um tanto quanto mimetizadas, e o fato de poder visualizá-las como tal pressupõe uma visão muito mais perspicaz e penetrante do que a meramente normal.

Em última análise, devemos estar conscientes de que a estratégia implica numa concepção do ambiente muito além do corriqueiro, supõe um poderoso esforço de conceituação, que permite observar melhor certos aspectos ou peculiaridades da realidade ambiental que costumam passar despercebidos à maioria das pessoas.

A capacidade de configurar uma boa estratégia é tão valiosa que não se deve estranhar que nas primeiras etapas de elaboração das teorias sobre a atividade administrativa tenha chegado a constituir- se, em certas ocasiões, como a capacidade verdadeiramente peculiar de um diretor nato.

Evidentemente, seria tão insensato não reconhecer a necessidade dessa dimensão num diretor como seria reduzir a função diretiva a esta única dimensão.

Em qualquer dos casos estaria mutilando gravemente essa realidade que é a direção na hora de conceituá-la.

Assim, podemos concluir dizendo que um empresário estrategista é aquela pessoa que sabe captar ou aproveitar as oportunidades de negócios surgidas em seu ambiente.

Normalmente dizemos que essa pessoa é um bom negociante.

Qualquer diretor de empresas deve possuir, pelo menos em certo grau, essa dimensão de estrategista.

Constitui precisamente a qualidade dominante naquelas pessoas, que no mundo da direção de empresas, costumam ser chamadas negociantes puros, querendo indicar com isto que gostam de começar muitos negócios, mas não gostam que se convertam numa grande empresa (costumam desligar-se dos mesmos antes que isto aconteça para começar outros novos).

Em muitas ocasiões estão conscientes de que lhes faltam qualidades executivas para dirigir uma grande organização e, por esse motivo, preferem atuar como empreendedores de vários negócios em lugar de tentar explorar em profundidade apenas um deles.

Em outros casos acontece simplesmente que não gostam da ideia de desenvolver uma grande organização porque “sentem que aquilo lhes escapa das mãos” ou porque lhes levanta problemas que não se sentem em condições ou atraídos para resolvê-los.

Também pode acontecer que não se deem conta de suas limitações enquanto não fracassarem como executivos, quando seu próprio êxito como negociantes os propiciou, por inércia, o crescimento da organização que exigia proficiência em outra dimensão administrativa diferente daquela que lhes permitiu triunfar inicialmente. 

É evidente que esta dimensão estratégica pode ser identificada na função diretiva dentro de qualquer tipo de organização. 

Suas características são sempre as mesmas, aquela dimensão que se orienta para a consecução de bons resultados no plano da eficácia da organização.

Encerra, pois, a capacidade de configurar a ação para objetivos imediatos que incrementam o rendimento e/ou reduzem os recursos necessários para alcançá-lo.

Supõe, por isso, a capacidade de descobrir e aproveitar oportunidades para a melhor realização da atividade que a organização deve desenvolver sobre seu ambiente.

O diretor como executivo

A habilidade de um executivo é descobrir e utilizar o talento das pessoas que dirige.

Podem assim desenvolver nos outros o impulso que aciona as motivações internas (intrínseca e transcendente) projetando e distribuindo tarefas que apelem para esse plano motivacional dos indivíduos.

Normalmente preocupa-se com os temas relacionados à estrutura da organização, problemas de centralização ou descentralização, processos de comunicação e controle, etc.

Costuma ser um perito, do ponto de vista prático, em todas estas questões que a psicologia e a sociologia sentem tanta dificuldade em explicar.

Tende a conceber a organização como um organismo vivo, ao passo que o estrategista tende a encará-la como um mecanismo.

Está menos preocupado com o que a organização mais realiza do que com aquilo que a organização está preparada para realizar.

Um diretor de grande capacidade executiva consegue discernir potencialidades latentes nas pessoas que elas mesmas ignoram possuir.

O talento executivo pressupõe uma extraordinária habilidade para comunicar objetivos difíceis a grande número de indivíduos.

O executivo genial é capaz de apelar para motivações muito profundas, capitalizando – por assim dizer – essa energia interior de cada pessoa, aglutinando os indivíduos para participarem em tarefas coletivas sumamente profícuas para si próprios e para a organização.

Evidentemente, o executivo será tanto mais bem-sucedido em seus empreendimentos quanto melhor souber desenvolver na organização aquela dimensão que chamamos atratividade.

Do ponto de vista puro do executivo pouco importa que essa atratividade seja devida a um apelo aos mais baixos instintos do ser humano ou às mais nobres qualidades da pessoa.

Na sua perspectiva dessa realidade, o único ponto importante é que a ordem, o que deve ser feito, se faça por aceitação interna ou espontânea por parte do executor.

É necessário, em última análise, um notável talento executivo tanto para saber encontrar o traidor adequado quando se precisa de um traidor, com para encontrar um homem honrado quando se exige honradez para o desempenho de um trabalho.

Ao fim e ao cabo, não é tarefa fácil saber encontrar a pessoa adequada para determinado trabalho, independentemente de que este trabalho seja em si mesmo bom ou mau.

Em resumo, poderíamos dizer que o talento executivo inclui a percepção em profundidade tanto das fraquezas como dos aspectos positivos dos seres humanos.

O diretor como líder

A capacidade de liderança é o que impele o diretor a não se preocupar que se executem somente certas coisas que convêm à organização para que seja eficaz.

Também não basta que estas coisas sejam mais ou menos atraentes para as pessoas que devem realizá-las.

Procura sobretudo, conseguir que as pessoas atuem por motivação transcendente.

Trata de manter e fazer crescer a integração empresarial, isto é, a identificação de seus membros com a organização e, portanto, com seus objetivos.

O líder preocupa-se com problemas como o desenvolvimento do senso de responsabilidade em sua gente, que seja capaz de motivar-se pelo senso do dever e outros semelhantes.

Em resumo, procura ensinar os que dirige a avaliar suas ações na medida em que estas afetam outras pessoas.

É muito fácil reconhecer um líder depois que este desaparece, todo mundo sente falta.

Contudo, às vezes, é francamente difícil reconhecer a qualidade de liderança num diretor enquanto está desempenhando suas funções administrativas na organização.

Porque um líder pode ser, ao mesmo tempo, um diretor muito duro e exigente.

De fato, um líder deve ser necessariamente exigente sobre alguns pontos essenciais.

Esses pontos – questões de princípio – sempre estão relacionados com a defesa dos direitos de outras pessoas, nunca com os próprios direitos.

A dimensão da liderança implica na capacidade de perceber as necessidades reais das pessoas.

Avalia a ação da organização enquanto se adapta à satisfação dessas necessidades.

Preocupa-se, pois, com o valor real das ações e não simplesmente com seu valor do ponto de vista da eficácia.

Assim como a dimensão estratégica e a executiva implicam qualidades de tipo cognitivo e, consequentemente, supõem certos dons naturais no sujeito (embora possam ser aperfeiçoados através de processos educativos), a dimensão de liderança é a única cuja existência e desenvolvimento dependem do próprio indivíduo.

Os líderes não nascem, chegam a atingi-lo através de seus esforços pessoais, de um longo processo no qual vão adquirindo a difícil capacidade de se motivarem pelos outros transcendendo seu próprio egoísmo.

E veremos até que ponto é esta uma tarefa difícil para um diretor, significa aprender a usar o poder (suas capacidades como estrategista e como executivo) em benefício de todos, evitando a tentação de usá-lo com fins unicamente egoístas quando, aliás, lhe seria fácil fazê-lo.

Leia mais em:

• Entenda a natureza da liderança
• Entenda o desenvolvimento da autoridade
• Como entender a autoridade e liderança
• Entenda o conflito dos processos de direção

Fonte: Juan Antonio Pérez López – Atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madrid, Doutor em Administração de Empresas pela Harvard University e Professor Titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.