Entenda a natureza da liderança

Vimos que o líder deve atuar nesse plano da realidade – a motivação transcendente – que constitui precisamente o reino da liberdade humana.

Um líder por si só, pode não alcançar os resultados que se propunha – dependem da liberdade de outras pessoas – e ser, no entanto, um líder perfeito.

Fixemo-nos num diretor, enquanto estrategista e executivo, que nunca teria por que falhar se fosse um perfeito estrategista e um perfeito executivo.

Mas no caso da liderança não acontece o mesmo.

E não pode acontecer porque os resultados que interessam ao líder enquanto tal relacionam-se precisamente com os motivos da pessoa que age sob sua direção, o líder espera que atue por motivação transcendente, isto é, que atue porque gosta do que faz, devido ao valor que sua ação terá para outras pessoas, tal como se pode apreciar no gráfico, “Estilos de liderança”.

O estilo de direção deve variar com as mudanças de cenário. É sugerido, uma relação curvilínea entre o interesse pela tarefa e o interesse pelas relações humanas. Introduz uma amostra melhorável – a maturidade psicológica dos subordinados. Este é o principal fator num acontecimento diretivo. Os subordinados são de grande importância em qualquer situação. Não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas também porque, como grupo, determinam o tipo de autoridade que aquele terá.

É evidente que, pelo menos em certa medida, podem-se impor ações – e consequentemente, resultados de fora para um sujeito – desde que se tenha o suficiente poder para isto.

O que não se pode impor de fora são as intenções que levam uma pessoa a agir de um modo ou de outro.

São precisamente essas intenções que a dimensão de liderança se esforça por melhorar.

Um líder autêntico não fica satisfeito – o executivo ou estrategista pode ficar – se um subordinado lhe obedece perfeitamente e obtém os resultados que se lhe pedem, mas o faz por temor ou porque espera um prêmio ou por qualquer outra razão que não seja o valor real daquilo que lhe foi solicitado.

O líder como motivador de seus subordinados

Sendo tal a condição da liderança, é claro que, mesmo um líder perfeito, não pode esperar com absoluta certeza a consecução de seus propósitos.

Os resultados que lhe interessam dependem em parte das intenções de outras pessoas e estas podem sempre executar uma ação – que lhes será imposta, mas com diferentes intenções que ninguém conseguirá impor de fora delas mesmas.

Visto que ninguém pode obrigar outra pessoa a motivar-se transcendentemente, parece que teríamos de perguntar-nos sobre o que se deve fazer de fora do indivíduo com relação ao desenvolvimento desse tipo de motivação.

Qualquer tipo de manipulação direta é impossível.

Qual é o tipo de atuação externa que pode influir sobre essa motivação?

Costuma-se dar uma falsa interpretação ao tratar deste problema, um mal-entendido originário da confusão de duas afirmações que parecem dizer a mesma coisa, mas que são muito diferentes.

Uma delas, a verdadeira – exprime o fato de que ninguém pode fazer tudo o que é necessário fazer para conseguir que a outra pessoa atue por motivação transcendente.

A outra afirmação – que é falsa – diz que ninguém consegue fazer outra pessoa agir por motivação transcendente, não se pode fazer nada para ajudar o aperfeiçoamento dessa motivação nos indivíduos.

É claro que se pode fazer muito – porém nunca tudo aquilo que é necessário – a fim de conseguir que outras pessoas melhorem suas estruturas motivacionais.

Pode-se ajudar de fora a que uma pessoa melhore a qualidade de seus motivos.

Isso não se opõe ao fato de que não melhorará, a menos que ela própria esteja interessada nisso.

A primeira coisa que um diretor pode fazer como líder é muito fácil de formular, já que constitui uma colocação puramente negativa.

Poderíamos expressá-la da maneira seguinte, não se tornar um obstáculo a que os seus subordinados consigam atuar com inteira liberdade por motivação transcendente quando estão querendo fazê-lo.

Ao contrário do que pode parecer, essa condição não é nada fácil de realizar.

De fato, provavelmente o mundo seria muito melhor se todas as organizações respeitassem essa condição.

Não precisa pensar unicamente nos casos extremos, em organizações cujos objetivos são antissociais – um grupo de bandidos, por exemplo – nas quais os membros da organização são premiados apelando-se para sua motivação extrínseca por realizarem coisas que destroem diretamente sua motivação transcendente.

Pensemos sobre os processos mais normais em quase todas as organizações por mais honradas que sejam.

Não se deve esquecer que os motivos extrínsecos, intrínsecos e transcendentes costumam estar em conflito dentro de nós mesmos, ou seja, qualquer diretor, através do uso de seu poder, está acionando o plano dos motivos extrínsecos.

Assim, é muito fácil que sua atuação possa agravar aquele conflito, incrementando a motivação extrínseca numa pessoa para ações com valor negativo do ponto de vista da motivação transcendente.

É claro que, provavelmente, nenhum diretor normal se dedicará a esse tipo de jogo pelo puro gosto de deteriorar estruturas motivacionais.

Mas é frequente que, precisamente aquelas ações que têm um alto grau de eficácia de curto prazo, tenham simultaneamente um valor negativo para a motivação transcendente e o conflito tenderá a aparecer com a mesma frequência.

Qualquer diretor demasiadamente atento a maximizar eficácia e que não preste suficiente atenção à dimensão da liderança, provocará muitas situações em que seus subordinados terão verdadeiras dificuldades para seguir sua motivação transcendente.

Pouco importa que o diretor em questão esteja consciente disso ou não, o resultado será mais ou menos o mesmo.

Tais situações conflitivas podem aparecer em decisões isoladas, uma simples repreensão por parte de um encarregado por perder o tempo e a venda quando estava tentando ajudar da melhor maneira possível um cliente potencial, ou podem estar institucionalizadas através de todo um sistema de controle com os incentivos fortemente ligados aos objetivos formalizados e com muita ênfase na consecução de desempenhos ótimos a nível individual.

A conscientização dos indivíduos

A segunda coisa que um diretor pode fazer para melhorar a integração em sua empresa é conscientizar seus subordinados sobre o valor real de suas atuações, ensinar-lhes a avaliar as consequências de suas ações para outras pessoas.

A verdade é que a motivação transcendente é uma força de muita intensidade dentro dos setores humanos.

Pelo menos como energia potencial está frequentemente à disposição, esperando apenas um pequeno esforço por parte do conhecimento das pessoas para atualizar-se.

Assim, a segunda possibilidade aberta para a ação de liderança não é outra senão a de atuar sobre a conscientização dos indivíduos.

Observe-se que, na hora de tomar decisões egoístas, todos usamos mais ou menos a mesma técnica, nossa imaginação antecipa vivamente as satisfações que esperamos conseguir da decisão enquanto, ao mesmo tempo, tratamos de não aprofundar as consequências desagradáveis que essa decisão possa ocasionar a outras pessoas.

Nesse processo cognitivo é que o líder pode atuar.

Seus esforços neste plano se orientam para conscientizar seus subordinados sobre as consequências de suas ações para outras pessoas.

Não é difícil dar-se conta da grande dedicação que implica ao diretor o empenho de orientar seus subordinados neste plano.

Por esta razão, está claro que sua influência imediata só pode estender-se a poucas pessoas, dado que é um processo que exige uma inter-relação pessoal frequente e intensa, ou seja, uma grande riqueza de relacionamento informal.

Muito provavelmente, um bom diretor só pode atuar dessa maneira – pelo menos em proporções apreciáveis – com pessoas que são seus subordinados imediatos.

Contudo, a maior parte desse treinamento consistirá em ensinar-lhes a fazerem algo semelhante com aqueles que, por sua vez, dependem deles.

Por menos que reflitamos sobre este particular, damo-nos conta de que é perfeitamente natural que ocorra desta forma, é o único caminho para difundir numa organização todo um estilo de liderança.

O líder como exemplo

Finalmente, entramos na terceira e última ação diretiva com relação à liderança.

Não é apenas uma linha de atuação, pois constitui também uma verdadeira condição, até mesmo para aplicar as duas anteriores.

Consiste naquilo que poderíamos denominar a exemplaridade do diretor.

Somente um diretor que esteja se esforçando seriamente por atuar por motivação transcendente, terá a possibilidade de influir sobre seus subordinados neste plano.

Na medida em que ele mesmo toma essa iniciativa, estará fazendo o melhor que pode para convencer outras pessoas também agirem de maneira semelhante.

Nesta mesma medida já se estará comportando como um líder.

Quando os motivos dominantes num diretor são desse tipo, em certas ocasiões chegará até a renunciar à sua posição se, devido à sua falta de habilidade como estrategista ou como executivo, chegar a dar-se conta de que, apesar de suas ótimas intenções, não é capaz de dirigir adequadamente a organização, não é capaz de satisfazer os interesses mínimos de seus subordinados naqueles outros dois planos da eficácia e atratividade.

Pelo contrário, quando os motivos dominantes de um diretor não são de tipo transcendente, será extraordinariamente perigoso para ele qualquer tentativa de apelar para motivação transcendente de seus subordinados.

Seus motivos reais mais cedo ou mais tarde serão descobertos (geralmente, antes do que ele supõe) e os indivíduos costumam reagir de maneira violenta contra qualquer pessoa que se esforça por enganá-los apelando capciosamente para um plano de motivações tão profundo.

Leia mais em:

• Entenda o desenvolvimento da autoridade
• Como entender a autoridade e liderança
• Entenda o conflito dos processos de direção
• Entenda os modelos ou paradigmas sobre a direção

Fonte: Juan Antonio Pérez López – Atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madrid, Doutor em Administração de Empresas pela Harvard University e Professor Titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.