Entenda o conflito dos processos de direção

Devemos partir do princípio que numa organização, como se vê na figura “Processos de direção” pressupõe-se sempre e necessariamente:

• Um propósito, algo que se deve fazer conjuntamente.
• Uma coordenação das ações individuais para esse propósito.
• A motivação das pessoas para atuarem como a organização requer.

Sobre essa base cabe falar dos processos de direção como o conjunto de processos de atuação que tendem a:

• Formular os objetivos e as metas da atuação organizacional (objetivação do propósito).
• Determinar e comunicar as atividades atribuídas a cada pessoa para que a organização alcance aquelas metas e objetivos (estruturação do propósito).
• Motivar as pessoas para que efetivamente desenvolvam aquelas atividades (operacionalização do propósito).

Em qualquer organização estável com propósitos definidos, que se vão concretizando ao longo do tempo, esses processos são muito complexos.

Contudo, não são essencialmente diferentes dos que estamos acostumados a realizar de maneira quase inconsciente para resolver muitos problemas do nosso dia-a-dia.

Por exemplo, um grupo de amigos que concorda em realizar uma excursão, em princípio tem que objetivar um propósito (para onde ir, como fazê-lo, etc), precisa estruturar esse propósito (quem compra a comida, como e onde se reúnem para partir, etc) e por fim deve torná-lo operacional, procurando fazer com que todos os integrantes sejam motivados (principalmente aquele que vai entrar com o veículo de transporte, etc).

Claro que nesses tipos de problemas elementares com os quais frequentemente nos deparamos ninguém para pensar explicitamente nos processos de objetivação, estruturação e operacionalização de um propósito.

Nossas experiências passadas servem-nos para realizar isso quase automaticamente.

Via de regra, vemos muito claro o que é preciso fazer e como fazê-lo, os motivos para fazê-lo costumam ser considerados evidentes, já que foram eles que, na maioria dos casos, determinaram a colocação do problema e, em última análise, nos incentivaram a agir.

Tomemos de novo o motivo anterior, o mais provável é que o grupo de amigos pense em sair numa excursão porque todos estão motivados a fazê-lo.

A partir disso pode começar a trocar ideias sobre onde e como ir.

Observe-se que, ao chegar a este estágio, pode perfeitamente acontecer que alguém fique desmotivado, seja porque não sente atração para ir a certos lugares ou por qualquer outra razão parecida.

Em geral, pode-se afirmar que a objetivação do propósito tende a influir na motivação.

O mesmo acontece com a estruturação, em nosso caso, alguém dentre aqueles amigos poderia desmotivar-se se os outros o sobrecarregarem de tarefas que exigiriam muito esforço da sua parte.

Por isso, também se pode afirmar em termos gerais que a estruturação do propósito tende a influir na motivação.

Por último, e esta é a relação mais evidente, a objetivação do propósito influi em sua estruturação (é claro que a atribuição de cada um será influenciada pelo lugar para onde querem ir, pela maneira como podem chegar até lá e pelo que vão fazer ali, etc).

A operacionalidade da organização

Imaginemos agora, por um momento, que em lugar de analisar o processo quase trivial de um grupo de pessoas decidindo sobre uma excursão, analisássemos esse mesmo processo no ambiente de um clube esportivo especializado em excursões turísticas.

Neste caso, se o clube tem certa experiência, o mais normal é que a montagem da mesma operação seja extraordinariamente mais simples, em igualdade de condições, será muito mais fácil do que aquela excursão pretendida por um grupo de pessoas que não são do ramo.

De fato, na prática, isso geralmente obedece a uma programática rotineira decidida pela direção em conjunto com uma equipe de técnicos, que têm condições de levar os interessados no passeio aos logradouros mais atraentes, em muitos casos, por um custo até facilitado.

A organização ou sistema formalizado do clube tomará todas as providências necessárias para realizar a operação a contento de todos.

Contudo, em outros exemplos mais complexos, a direção terá que tomar muitas outras decisões, algumas vezes, desde todas aquelas providências iniciais para capacitar o sistema formal a fim de realizar a operação desejada.

Por exemplo, se o tipo de projeto que se quer desenvolver é completamente diverso dos realizados até então, grande parte do programa não será rotineiro, mas precisará ser criado e implantado.

Dado esse caráter complementar dos processos de direção, tal como se aprecia na figura “Atividades diretivas complementares”, é impossível definir exatamente que tipos de atividades concretas se incluem nesses processos.

A primeira ação diretiva no tempo é a criação do sistema formal, isto é, a fixação das atividades programadas. A partir dai, o processo diretivo tem caráter complementar a todos os níveis e supre o que falta às atividades programadas para que os problemas sejam solucionados de fato. A figura nos lembra que toda organização é como um iceberg, o que se vê na superfície é apenas uma pequena parte. Fica no interior, escondida, a realidade de alguns mecanismos internos, por demais complexos e aperfeiçoados.

Por exemplo, a transmissão de uma informação a um dos departamentos de uma empresa pode ser parte do sistema formal – algo previsto dentro do programa normal das atividades empresariais, ou pode ser parte do processo de direção (se sua transmissão não está prevista, mas um diretor se dá conta de que, nesse caso específico, é importante que se lhe faça chegar essa informação).

No fundo se poderia dizer que numa organização dão-se dois tipos de atividades, as atividades programadas (ou rotineiras) e as atividades diretivas.

As operações não são outra coisa senão providências para solucionar problemas.

As atividades diretivas são aquelas que suprem tudo o mais que falta às atividades programadas para que os problemas sejam efetivamente resolvidos.

Surgiu daí o conceito generalizado de que a direção é responsável por tudo, pela solução de qualquer problema.

Para ver até que ponto é fundamentalmente correto esse conceito, basta nos darmos conta de que as atividades administrativas devem marcar presença desde a implantação do projeto, isto é, a criação do sistema formal até as mudanças que lhe devem ser impostas.

Assim temos, por exemplo, que a decisão de escolher a um sistema de produção constitui decisão da diretoria, como o é a de acrescentar ou desativar um departamento qualquer na empresa.

Uma vez escolhido o sistema, grande número das decisões de produção pode ficar incluído entre as atividades programadas.

As decisões não especificadas no projeto do sistema de produção continuam sendo prerrogativas da administração (já que as atividades programadas, por si mesmas, não teriam condições de decidir sobre problemas fora da rotina).

O conjunto das atividades programadas, como dissemos, constitui o sistema formal da organização.

A primeira atividade diretiva é aquela que dá origem a esse sistema.

Uma vez implantado, a administração assume então todas as providências necessárias para que o sistema seja operacionalmente eficaz para concretizar todos os propósitos da organização.

O caminho para a consecução dos objetivos

Já vimos também que a realização dos propósitos de uma organização acarreta necessariamente os seguintes passos:

• Objetivação (metas e objetivos para as operações concretas).
• Estruturação (desenvolvimento e implementação daquelas metas e objetivos a nível dos indivíduos que atuam na organização).
• Operacionalização (motivação dos indivíduos para que atuem de acordo com os objetivos fixados).

Naturalmente, uma parte das atividades necessárias para objetivar, estruturar e operacionalizar o funcionamento da organização pode ser incluída na organização formal.

Naturalmente aquela parte que não pode ser resolvida no âmbito das atividades programadas ficam sob a responsabilidade da administração.

Podemos então classificar as atividades diretivas em três grandes grupos:

• Atividades estratégicas, que definem os objetivos de todos aqueles aspectos que o sistema formal deixa indefinidos.
• Atividades executivas, que estruturam o propósito em todos aqueles aspectos que o sistema formal não determina explicitamente.
• Atividades de liderança, que geram motivação nas pessoas, apelando para motivos diferentes dos que são levados em conta através dos sistemas formais.

Atributos do diretor

As capacidades e aptidões de um diretor para desenvolver essas atividades são bastante diversificadas.

Por isso pode-se falar de três componentes ou dimensões diferentes de um diretor:

(i) seu componente estratégico ou sua qualidade de estrategista,

(ii) sua habilidade de executivo e

(iii) sua capacidade de líder.

Naturalmente, um certo diretor pode ser extraordinariamente bom num desses aspectos e apenas razoável ou simplesmente medíocre, em algum outro.

Por isso costuma ser praticamente inútil a tentativa de definir um diretor ideal.

Em determinadas circunstâncias, pode perfeitamente acontecer que o talento mais necessário numa organização seja, por exemplo, do tipo estratégico, ao mudarem-se as circunstâncias, é provável que seja mais apropriado um excepcional talento como executivo.

É sabido também, que quase sempre, a característica mais solicitada a um diretor é sua capacidade de liderança (caso contrário, a organização tende a desintegrar-se, por mais favoráveis e positivas que sejam as circunstâncias em que se acha operando).

Uma última observação, sobre a grande diversidade de posturas que se podem tirar da literatura a respeito do trabalho dos diretores, é que devido à sua excepcional abrangência, as atividades diretivas são as mais importantes e, consequentemente, as mais difíceis de conceituar ou definir dentro da problemática dos sistemas formais e propósitos das organizações.

Dessa maneira, a análise dessas atividades varia muito de autor para autor e, dificilmente, pode-se esgotar o assunto, pois cada um procura situá-la segundo sua particular concepção e dentro dos limites de algum dos três modelos de gestão:

(i) o diretor como estrategista,

(ii) o diretor como estrategista e executivo e

(iii) o diretor como estrategista, executivo e líder.

Leia mais em:

• Entenda os modelos ou paradigmas sobre a direção
• Entenda a natureza da liderança
• Entenda o desenvolvimento da autoridade
• Como entender a autoridade e liderança

Fonte: Juan Antonio Pérez López – Atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madrid, Doutor em Administração de Empresas pela Harvard University e Professor Titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.