O trabalho em equipe requer habilidades para comunicar, colaborar, entender-se e pensar com os outros.
Por isso, para a tomada de decisões, é importante a observância de uma série de regras básicas que facilitam o funcionamento das reuniões de trabalho.
| Ao moderador da reunião de trabalho compete ajudar o grupo a pensar de forma metódica, evitando a dispersão da discussão e centrando os debates para avançar em direção à solução definitiva. |
A expressão trabalho em equipe costuma englobar formas de colaboração que abarcam um espectro muito amplo, desde a ajuda mútua entre os dois chefes de seção em assunto que afeta suas unidades, passando por um círculo de controle de qualidade, até o trabalho conjunto de um comitê de direção.
O trabalho em equipe reveste-se geralmente de extraordinária complexidade:
(i) em primeiro lugar, pelos interesses que estão em jogo na continuidade da organização;
(ii) em segundo lugar, pela própria dificuldade dos problemas do desenvolvimento da estratégia e do governo da estrutura;
(iii) em terceiro lugar, pela estreita interdependência que se verifica entre seus componentes.
Embora o trabalho em equipe seja o modo de trabalhar da alta direção, como assinala Peter Drucker, as condições que aí se identificam podem ser aplicáveis a praticamente todas as áreas de colaboração de uma empresa, mesmo que requeiram a solução de problemas e a tomada de decisões de menor envergadura.
Confiança mútua
Tanto a observação diária como a pesquisa, parecem revelar que a primeira base do trabalho em equipe é a confiança.
A confiança é um ingrediente básico de qualquer relação humana.
Sem confiança é difícil imaginar a cooperação.
As pessoas parecem diferenciar-se em sua capacidade de confiar nos outros, devido principalmente às experiências das primeiras etapas do desenvolvimento psicológico.
A esse propósito, uma autoridade em psicologia, Erik Erikson, insistiu na importância de desenvolver a confiança nos outros, já que a confiança constitui a peça chave do edifício da personalidade.
A confiança é uma realidade psicológica muito complexa que parece escapar à definição.
Sabemos quando a sentimos, mas é trabalhoso indicar seu conteúdo.
Ela implica, em primeiro lugar, uma expectativa, a de que outra pessoa atuará de certa maneira.
Confiamos num fornecedor quando esperamos que nos forneça o pedido nas condições previstas.
Em segundo lugar, a confiança encerra uma certa disposição a assumir o risco de que a outra pessoa agirá da maneira prevista.
Confiar em outra pessoa significa sempre estar à mercê dela, expor-se à possibilidade de que não cumpra o combinado.
Trata-se, contudo, de um risco calculado, no sentido de que responde a um juízo apropriado sobre a realidade, isto é, sobre as qualidades da outra pessoa.
Quando se confia em outra pessoa, está se emitindo um juízo sobre dois tipos de qualidades desta, (i) sua disposição moral e (ii) sua capacidade para a resposta que se espera dela.
Isto é, espera-se, em primeiro lugar, que não engane e, em segundo lugar, que seja capaz de fazer aquilo a que se comprometeu.
A confiança tem um forte componente afetivo.
Dizemos que sentimos confiança em outra pessoa.
Fala-se do sentimento de confiança.
A confiança não se desenvolve no vazio, mas através da comunicação sincera e da cooperação.
Isto é, na mesma medida em que confiamos em outra pessoa, somos sinceros e cooperamos com ela e, vice-versa, no mesmo grau em que a outra pessoa é sincera e coopera conosco, estamos inclinados a confiar nela.
A comunicação sincera e a cooperação são, modos de expressão e bases de confiança.
Contudo, a confiança parece apoiar-se mais nos fatos – a cooperação – do que nas palavras.
Sendo mais precisos em termos psicológicos, podemos dizer que a confiança se apoia na percepção que alguém tem das palavras e ações da outra pessoa.
E aqui entram em ação fatores psicológicos e situacionais.
Certas pessoas tendem a perceber más intenções ou subestimar as capacidades dos outros, são pessoas basicamente desconfiadas.
Por outro lado, há circunstâncias interpessoais complexas nas quais é muito difícil apreciar as boas intenções dos outros.
| A confiança mútua entre duas pessoas é a base essencial do trabalho em equipe, visto que sem ela a cooperação é muito difícil. A confiança implica, em primeiro lugar, uma expectativa e um juízo sobre o comportamento da pessoa que se considera como digna depositária daquela. Assim, um jantar informal estabelece um clima de cordialidade entre dois executivos, dissipando possíveis receios existentes e animando-os a empreender uma colaboração, baseada na comunicação sincera e espontânea. |
Comunicação espontânea
A comunicação é, de certo modo, a moeda através da qual se exprime a confiança.
Se temos confiança, somos sinceros.
Contudo, todos sabemos como é difícil comunicar.
“A linguagem” – disse Antoine de Saint-Exupéry – “é da fonte dos mal-entendidos”.
Quando não nos comunicamos bem com outra pessoa costumamos pensar que é culpa dela, em vez de considerar que comunicar é trabalho dos dois.
Comunicar é muito mais do que transmitir informação.
É transmitir também atitudes e sentimentos.
Com muita frequência o componente afetivo da comunicação obscurece a mensagem e faz com que a outra parte ouça algo muito diferente.
Nossos sentimentos atuam como um filtro que faz com que ouçamos apenas o que é congruente com esses sentimentos.
A comunicação é, basicamente, um processo interpessoal.
Contemplada assim, revela toda sua rica e profunda complexidade.
De certa forma, pode-se dizer que, em última análise, alguém se comunica realmente quando se encontra com a outra pessoa.
E entende-se que duas pessoas se encontram quando, além de estarem fisicamente presentes uma para a outra, ambas se aceitam e confiam uma na outra.
Confiança e comunicação estão estreitamente ligadas entre si.
Apoio mútuo
O apoio mútuo é a tradução da confiança e da comunicação espontânea, e por sua vez, é a base de ambas.
Estas três condições estão enlaçadas entre si num circuito fechado.
Se uma delas falta, o circuito desfaz-se.
O apoio mútuo é regulado pela lei da reciprocidade, que é a expressão da justiça nas relações humanas.
Esta lei governa toda forma de cooperação, seja qual for a esfera em que esta se produz: os vizinhos se prestam favores, os amigos convidam-se a jantar, os cônjuges trocam ternura e ajuda.
O mesmo se pode dizer do que deve ocorrer entre os integrantes de uma equipe de trabalho: intercambiam atenção a pontos de vista expressos, apoio aos raciocínios formulados, respeito às alternativas recomendadas.
Socialmente falando, uma reunião de trabalho é uma série de intercâmbios:
- se são de sinal positivo, levam à cooperação;
- se são de sinal negativo, desagregam o grupo e quase sempre semeiam hostilidade.
Contudo, a lei da reciprocidade não esgota o funcionamento de uma relação duradoura e profunda.
Uma equipe de direção exige uma profunda compenetração durante um longo período de tempo, às vezes muitos anos.
A lei da reciprocidade fundamenta-se no mais puro interesse individual, mas a sobrevivência de uma equipe exige muito mais, pede frequentemente concessões, trabalhos e sacrifícios que vão além do interesse individual.
Pede generosidade e espírito de sacrifício num grau muito elevado.
Compreensão e identificação dos objetivos da organização
Os objetivos são os elementos que dão unidade à ação.
Indicam o alvo para o qual todos devem apontar.
Por essa razão, é decisivo que os componentes da equipe os compreendam plenamente e se identifiquem com eles.
Esse processo é difícil por diversos motivos.
Em primeiro lugar, pela diversidade de aspirações, preferências e experiências que os membros da equipe trazem consigo.
Em segundo lugar, pela própria complexidade na definição dos objetivos, especialmente no ambiente continuamente mutável e cheio de incerteza.
A definição dos objetivos constitui, pois, um processo longo e laborioso que requer a máxima abertura, o esforço contínuo e a melhor disposição de todos.
Tratamento das diferenças
Em toda equipe surgem inevitavelmente choques e mal-entendidos que, se não forem abordados adequadamente, imprimirão rigidez nas relações, minarão a confiança, bloquearão a comunicação e paralisarão o apoio mútuo.
É natural que assim seja.
Cada membro da equipe traz consigo aspirações, preferências, atitudes e estilos diferentes.
É de esperar, pois, que diante dos problemas a resolver juntos surjam desacordos.
Pode-se afirmar que tais desacordos, em princípio, são positivos.
São a expressão de ópticas diferentes, todas elas meritórias.
Essa diversidade de pontos de vista é o que dá valor à equipe e, ao mesmo tempo, torna difícil o seu funcionamento.
Trata-se, pois, de abordar os desacordos de tal modo que não degenerem em choques e mal-entendidos, mas que conduzam ao consenso sobre soluções acertadas.
Caso surjam diferenças de certa gravidade, o melhor a fazer é enfrentá-las.
Diante das diferenças entre as pessoas dão-se diversas posturas, que fazem parte do estilo interpessoal de cada indivíduo.
Segundo pesquisas, podem distinguir-se cinco táticas básicas de tratamento das diferenças:
- Contemporização.
Utiliza-se frequentemente e justifica-se invocando o dito de que “o tempo cura todas as feridas”.
O que nem sempre é certo.
- Suavização.
Invoca-se a lealdade, o espírito de equipe, a colaboração e a necessidade de se manterem unidos para aparar arestas.
Mas o conflito continua atuando subjacentemente, apesar disso.
- Supressão.
Usa-se o poder para proibir que as diferenças aflorem e assim evitar problemas.
Podem aparecer outros.
- Compromisso.
Cada parte se priva de alguma coisa por igual em benefício da unidade.
Geralmente nenhuma fica plenamente satisfeita.
- Confrontação.
O conflito é abordado diretamente e explora-se o processo que teve lugar entre as partes, a fim de localizar as fontes de atrito, esclarecer mal-entendidos e encontrar soluções mutuamente satisfatórias.
Estas cinco táticas figuram ordenadas de menos para mais ativas, o que implica de menos para mais arriscadas.
A escolha de uma ou de outra depende, de certo modo, das circunstâncias.
Em todo caso, deve-se assinalar que somente a confrontação aborda diretamente as diferenças e, por conseguinte, somente esta tática chega às raízes do problema.
Habilidade para o trabalho em equipe
O trabalho em equipe, que se traduz em boa parte em reuniões para resolver problemas e decisões, requer que os membros do grupo tenham certas habilidades, algumas de ordem intelectual (pensar e decidir coletivamente) e outras de ordem social (comunicar, escutar, apoiar).
Uma reunião de trabalho é uma atividade muito complexa, por ser ao mesmo tempo intelectual e social.
Por esta razão, o treinamento para a condução de reuniões pode ser decisivo.
Liderança
Uma equipe de homens é um sistema social e como todo sistema, requer para seu bom funcionamento uma ação integradora (tanto no aspecto das ideias, como aspecto social) por parte da cabeça do mesmo.
O trabalho do diretor é decisivo.
Sua conduta define o contexto dentro do qual a equipe pode desenvolver-se e funcionar eficazmente.
Leia mais em:
- Entenda como desenvolver o trabalho em equipe
- Entenda como dominar a direção de reuniões
- Entenda o método científico de tomada de decisões
- Entenda os outros aspectos importantes da direção de reuniões
Fonte: José Maria Rodriguez – Licenciado em Direito pela Universidade de Sevilha e consultor de empresas. Professor Adjunto de Comportamento na Organização no IESE, em Barcelona.
