Entenda como dominar a direção de reuniões

A conduta nas reuniões de trabalho

Inicialmente, examina-se com detalhe o que acontece em uma reunião de trabalho.

Não é necessário ser um grande observador para dar-se conta de que nesses tipo de reunião dão-se duas espécies de atividades.

De um lado, os assistentes (i) oferecem ou solicitam informação sobre os fatos do problema, formulam ou pedem opiniões sobre os fatos apresentados, e (ii) fazem ou recebem sugestões para resolver o problema tal como foi definido.

Ao mesmo tempo, por outro lado, os assistentes manifestam acordo ou desacordo com os pontos de vista dos outros, mostram-se relaxados ou tensos e se ajudam ou se enfrentam.

Em outras palavras, uma reunião de trabalho não é uma situação socialmente neutra, mas uma situação social na qual os sentimentos e as relações dos assistentes são decisivos.

Essas duas espécies de atividades correspondem a duas áreas ou dimensões das reuniões de trabalho: a dimensão cognoscitiva e a dimensão sócio emocional.

A dimensão cognoscitiva engloba toda a atividade, que consiste, basicamente, em raciocinar, ela contribui diretamente para resolver o problema para cuja solução se convocou a reunião.

A dimensão sócio emocional abarca os sentimentos e as relações que se dão entre os assistentes, ela não é independente da primeira, mas influi decisivamente nela, tanto positiva como negativamente.

Contemplando a dimensão cognoscitiva, a reunião de trabalho apresenta-se como um grupo pensante de pessoas, ou, se quiser, como cérebro coletivo.

Todo mundo percebe que a conduta pensante de um grupo é muito mais complexa do que a do indivíduo que pensa isoladamente.

Um grupo de pessoas gera ideias e raciocínios a uma velocidade muito superior à do indivíduo.

Todas essas ideias e raciocínios, para que levem à solução do problema e à decisão final, devem ser atendidos, recordados, resumidos e sincronizados, até chegar a uma síntese de consenso.

Para que esse esforço coletivo seja fecundo, requer-se um rigor especial de todos os participantes.

A maneira mais apropriada para alcançar este rigor é pensar por etapas, seguindo o “método científico de tomada de decisões”, que aparece descrito mais adiante.

A aplicação desse método requer a iniciativa daquele que preside a reunião (que deve desempenhar uma função integradora) e o concurso dos participantes.

Para isto é necessário certo treinamento prévio, até que se converta em um hábito de trabalho.

Se a atenção se centra na dimensão sócio emocional, a reunião de trabalho se apresenta como uma realidade social e afetiva, isto é, como um grupo de pessoas experimentando sentimentos e relacionando-se entre si.

Esta dimensão tem um tríplice significado para a reunião de trabalho:

(i) primeiro, é a base da colaboração, sem a qual a reunião de trabalho não prosperaria,

(ii) segundo, é uma fonte de vantagens e

(iii) terceiro, apresenta alguns inconvenientes.

Efetivamente, a dimensão sócio emocional é a base da colaboração.

Se os componentes da reunião não estivessem dispostos a trabalhar juntos, a colaborar, seria pouco menos do que impossível que chegassem a uma conclusão.

Ora, a colaboração, como se viu ao analisar as condições do trabalho em equipe, é uma realidade composta essencialmente de ingredientes sociais, motivadores e afetivos.

Soluções de problemas e decisões tomadas em grupo têm indubitáveis vantagens.

Entre outras, podem distinguir-se as seguintes:

• Maior soma de conhecimentos e de informação do que qualquer dos assistentes isoladamente.
• Mais variada gama de enfoques, já que um indivíduo que enfrenta isoladamente um problema tende a encerrar-se numa espécie de trilho mental, e a discussão em grupo é um bom remédio para evitar essa limitação.
• Maior aceitação da decisão final, pois permite a participação dos que contribuem para sua execução.
• Melhor compreensão da decisão, porque a discussão em grupo proporciona, a todos os participantes, conhecimentos imediatos sobre os prós e contras que pesaram na formulação da decisão final.

Entre os inconvenientes devem ser destacados os seguintes:

• Pressão social.

As opiniões da maioria tendem a induzir a conformidade dos que não as compartilham, seja pelo desejo de evitar dificuldades ou de ficar bem, seja pela falta de firmeza em defender seu próprio ponto de vista.

• Força persuasiva da reiteração de argumentos.

Está bem constatado que a continuada defesa de uma posição favorável a uma solução acaba por vencer, em muitas ocasiões, a resistência dos que não a compartilham.

Isto acontece independentemente da qualidade objetiva da solução.

• Dominação individual.

Em toda reunião de trabalho tende a surgir uma figura dominante que influi decisivamente na escolha da solução, por sua habilidade persuasiva ou pelo efeito fatigante de sua maior intervenção.

Quando a reunião é presidida pelo superior hierárquico, a conduta deste é determinante quanto ao âmbito de autonomia (o grau de delegação) de que dispõem os assistentes para decidir.

• Politização da discussão.

A escolha de uma alternativa de solução é determinada em grande parte pelas preferências pessoais, que operam como critérios decisórios.

Se a reunião não for conduzida com a habilidade exigida, é fácil cada participante – ou subgrupo – aferrar-se a uma alternativa, com o objetivo latente de ganhar a discussão.

Essa polarização pode fazer com que o esforço de cada um se dirija, não para a melhor solução, mas para impor a qualquer preço seu próprio ponto de vista.

• O negativismo, é uma das armadilhas mais opressivas em que pode cair uma reunião de trabalho.

Às vezes começa por um desacordo irrelevante e espontâneo: o senhor A formula uma opinião e o senhor B retruca com um não mais ou menos taxativo.

Com o desenvolvimento da reunião, é muito provável, depois de alguns minutos, que o senhor B formule outra opinião e que o senhor A lhe devolva o não.

Esta é uma elementar manifestação da lei da reciprocidade, que regula as relações humanas.

Também é frequente que, devido a certa crispação dos assistentes ou à existência de desacordos prévios, se produza uma escalada de desacordos, até alcançar um ponto em que ninguém escuta ninguém e a discussão se converte em uma série ininterrupta de manifestações individuais.

Analisando detalhadamente tal situação, se observará a presença de dois fatores determinantes.

Em primeiro lugar, a tendência humana a reagir às manifestações dos outros imediatamente, com frases de tom valorativo que implicam acordo ou desacordo (como se só houvesse uma linguagem puramente binária).

A esse propósito, é sabido que as pesquisas realizadas sobre comunicação interpessoal apontam a valoração (negativa) como a principal barreira da comunicação.

Em segundo lugar, está suficientemente demonstrado que uma reunião de trabalho somente tolera certo grau de desacordo entre seus assistentes, acima do qual a situação foge ao controle e todo o processo de raciocínio do grupo se obscurece: a dimensão sócio emocional contaminou a dimensão cognoscitiva.

Pesquisas provaram definitivamente esse processo.

Nesse ponto, apresenta-se com clareza a interdependência existente entre essas duas dimensões das reuniões de trabalho. 

É que, em última instância, uma reunião de trabalho é um conjunto de seres humanos com suas ideias, suas ambições, seus conflitos e seus sentimentos, tudo isso num contexto social que exerce um efeito multiplicador.

Necessidade e funções do moderador

Para esclarecer a necessidade do moderador nas reuniões de trabalho, pode-se começar com uma comparação.

Imagine o leitor, um ser humano desprovido do sistema nervoso central, suas funções se paralisariam e ele acabaria por desintegrar-se.

Pois bem, um grupo de trabalho é, de certa forma, um organismo social que também necessita de certas funções integradoras, sem as quais irá à deriva.

Tais funções cabem primordialmente ao moderador.

O moderador – quer seja um membro do grupo designado para este efeito, quer seja o superior hierárquico que preside a reunião – é a pessoa responsável, ao mesmo tempo, pelo trabalho produtivo do grupo e pela conservação de sua unidade interna.

O moderador deve cumprir, dois tipos de funções integradoras, correspondentes às duas dimensões referidas anteriormente:

(i) ajudar o grupo a pensar metodicamente e

(ii) evitar que as relações entre seus componentes se deteriorem com o atrito gerado pelos processos decisórios coletivos. 

Regras básicas para conduzir uma reunião

Baseadas em estudos, as regras seguintes são fáceis de entender à primeira vista, porém sua aplicação requer notável habilidade, tanto na utilização de um método rigoroso para a solução de problemas, como na coordenação de atividades sociais.

• Não competir com os demais membros do grupo, evitando exprimir as próprias opiniões, formular propostas ou avaliar alternativas, porque se apresentar suas ideias tenderá a favorecê-las.

A não ser que se abstenha de contribuir com suas ideias sobre o problema que é objeto da reunião, ficará de tal maneira envolvido na discussão que lhe será muito difícil manter o papel de observador e desempenhar as funções que se detalham a seguir.

Diante desta recomendação, surge a objeção: se o presidente atuar assim, se perderão suas possíveis contribuições, o que é singularmente importante se o presidente for o superior dos outros.

A solução, nesse caso, é que reserve seus pontos de vista para o final.

• Não manipular, já que se ele procura levar a água para o seu moinho é mais do que provável que os outros percebam e se ponham na defensiva.

Qualquer tentativa que o presidente faça para persuadir ou vender sua ideia aos componentes do grupo tenderá a colocá-los na defensiva.

• Escutar, que é algo mais do que ouvir.

Escutar é um processo ativo pelo qual nos situamos na pele dos outros e nos esforçamos por entender seus raciocínios e seus sentimentos.

Com esse objetivo, é útil parafrasear as manifestações dos demais, repeti-las com nossas próprias palavras, deste modo, mostramos o nosso interesse para com a outra pessoa e nos asseguramos que a compreendemos.

Quando escutamos, entramos em relação com a outra pessoa.

Escutando respeitosamente, ajudamos o outro a elaborar suas ideias e evitamos que se coloque na defensiva.

• Evitar que alguém se ponha na defensiva, escutando seus pontos de vista, convidando-o a desenvolver a fundo os seus argumentos.

Se alguém ataca a proposta de outro, é conveniente sugerir-lhe que comece por indicar os aspectos positivos da proposta discutida antes de referir-se aos aspectos negativos.

Desse modo, evitar-se-á a escalada de negativismos.

• Procurar que todos participem, incentivando os mais passivos a intervir e impedindo os mais faladores de monopolizar a discussão.

Um estudo realizado sobre 40 grupos de sete ou oito pessoas para estudar casos conjuntamente, revelou que na maioria dos grupos havia algum membro muito falador e algum silencioso.

Por isso, essa tarefa requer muito tato.

Atenção com as seguintes recomendações: quando julgar que entendeu os pontos de vista do membro falador, diga algo assim, “Obrigado, entendi”.

A seguir, dirija seu olhar para o restante dos componentes e convide-os a falar sem receio algum.

Evite o olhar do falador quando se dirigir ao grupo.

Mais drasticamente, quando formular uma pergunta olhe para qualquer outro e faça um gesto casual ao falador mostrando-lhe que procure abster-se de intervir.

Quanto à norma que convém seguir com o membro silencioso, evite envergonhá-lo referindo-se à sua postura e interrogando-o diretamente.

Procure antes convidá-lo, olhando-o, ao mesmo tempo em que formula uma pergunta ao grupo.

Somente se ele não responder, dirija-se aos outros.

• Procurar que os participantes trabalhem com certa sincronização, evitando que se produza certa especialização de funções. Por exemplo: que alguns se dediquem a dar informações, ao passo que outros se concentrem em formular alternativas ou a definir o problema. Para sincronizar esta atividade, é aconselhável seguir as etapas do método científico de tomada de decisões.

Leia mais em:

• Entenda o método científico de tomada de decisões
• Entenda os outros aspectos importantes da direção de reuniões
• Como entender o trabalho em equipe
• Entenda como desenvolver o trabalho em equipe

Fonte: José Maria Rodriguez – Licenciado em Direito pela Universidade de Sevilha e consultor de empresas. Professor Adjunto de Comportamento na Organização no IESE, em Barcelona.