Uma das manifestações mais significativas da crescente profissionalização da direção de empresas é a incorporação de técnicas rigorosas ao processo de tomada de decisões, procedentes principalmente de dois campos científicos: a psicologia e a matemática.
Algumas dessas técnicas são úteis para resolver apenas determinados tipos de problemas, este é o caso da investigação operativa, da teoria dos jogos e da estratégia, entre outros.
Outras são, porém, de aplicação geral a todos os problemas decisórios.
É o caso do método científico de tomada de decisões.
Antes de prosseguir, convém esclarecer que o método científico de tomada de decisões contém duas atividades ou processos de natureza distinta: a solução de problemas e a decisão.
Num sentido rigoroso, entende-se por solução de problemas um processo intelectual que, partindo de uma informação, termina na formulação de uma ou mais alternativas de ação.
Por decisão deve-se entender o ato de escolher uma dessas alternativas.
A solução de problemas é constitutivamente um raciocínio, ao passo que a decisão é uma escolha.
O método científico de tomada de decisões é, de certa forma, uma versão do caminho seguido por um pesquisador rigoroso em suas pesquisas.
Encontra-se também presente, embora não de maneira tão explícita, em muitas atividades profissionais.
No caso da profissão médica é singularmente patente.
O médico, diante do doente, começa por fazer uma exploração minuciosa (coleta e análise dos fatos) que serve de base para formular um diagnóstico (definição do problema) e, finalmente, recomenda um tratamento (formulação de alternativas e decisão).
A exposição que se faz a seguir é necessariamente abreviada, já que não pretende justificar o método, mas orientar sua aplicação à tomada de decisões na empresa.
O método consiste basicamente em seguir uma série de etapas, esquematizadas no quadro “O método científico de tomada de decisões”.
O método apresentado na figura, consiste na sucessão de uma série de etapas que não devem ser tomadas como uma sequência rígida, mas como um conjunto de requisitos lógicos a serem respeitados. As flechas da esquerda do desenho indicam que as conclusões obtidas ao termo de uma etapa podem aconselhar a volta a uma etapa anterior.
Contudo, essas etapas deverão ser tomadas não como uma sequência rígida, mas como um encadeamento de requisitos lógicos que, em algum momento e em certo grau, deve ser respeitado.
Por outro lado, é preciso levar em conta que só se pode programar o pensamento humano dentro de certos limites, para além dos quais seria antinatural e prejudicaria o trabalho decisório, que exige uma equilibrada combinação de espontaneidade e de rigor.
As etapas do método são estritamente interdependentes, não só no sentido de que cada uma depende das precedentes, mas também no sentido contrário, isto é, algumas etapas anteriores apoiam-se em atividades mentais que correspondem a etapas posteriores.
Assim, por exemplo, a coleta de informação supõe algum tipo de hipótese sobre a natureza do problema, já que, se não se sentisse que há um problema e que este é de determinada espécie, não caberia nenhum esforço para resolvê-lo.
Da mesma forma, cada uma dessas etapas requer uma postura mental diferente.
Em algumas delas, convém adotar uma postura mental espontânea, semelhante àquela adotada num brainstorming, esta parece ser a postura apropriada na etapa de coleta de informação e de formulação de alternativas.
Trata-se, então, de anotar todos os fatos e todas as alternativas que venham à mente do sujeito ou do grupo.
Esse tom de espontaneidade é, evidentemente, mais patente e mais relevante quando o trabalho se realiza num grupo.
Em outras etapas, a postura mental deve ser preferencialmente rigorosa, concentrada e lógica.
Este é o caso da sub etapa de classificação de informação e das etapas de formulação de critérios de avaliação e de avaliação de alternativas.
O gráfico “Dinâmica de reunião” mostra que, no processo de avanço para as decisões, mudam os atos sociais segundo a fase em que se encontra a reunião.
O gráfico mostra que o processo de avanço de um grupo para a obtenção de uma decisão se caracteriza por uma mudança de frequência dos diversos tipos de atos sociais, à medida que a reunião vai se desenvolvendo. Diminuem os atos de dar informação, enquanto aumentam as sugestões, as reações positivas e as negativas.
Finalmente, pelos motivos indicados anteriormente, as conclusões obtidas no termo de uma etapa podem aconselhar o retorno a uma etapa anterior, até mesmo ao ponto de partida.
Pré-definição
Vimos anteriormente que não é concebível qualquer esforço dirigido à solução de um problema se não se constata previamente que ele já existe.
E para sentir um problema é necessário ver, ao mesmo tempo, que determinada meta está em perigo de não se atingir.
Em outras palavras, sentir um problema implica perceber um desvio dos acontecimentos frente a um objetivo.
Não havendo objetivos – entendido o termo em seu sentido mais amplo – não há problemas.
Por essa razão, determinado acontecimento é um problema para o senhor ou a empresa A, mas pode não ser para o senhor ou a empresa B, porque seus objetivos são diferentes.
Se quer ser rigoroso – e disto trata o método que se está expondo – deve-se procurar não dar esta definição como definitiva, mas considerá-la como o que, em linguagem científica, se chama uma hipótese.
Para isto, anota-se esta definição preliminar considerando-o como predefinição e deixa-se em suspenso, até que os fatos a confirmem ou a desautorizem.
Adotada esta precaução, evita-se o risco de cair naquilo que se denominou diagnóstico sintomático, que consiste em considerar como problema o que é mero sintoma.
| Quando se considera que já se dispõe da informação suficiente, então será necessário classificá-la, o que exige rigor. Nesta sub etapa será útil processar a informação com a ajuda de apoios informáticos próprios ou remetendo-a a um banco de processamento de dados. |
Coleta de informação
Nesta etapa trata-se, basicamente, de obter a informação relevante sobre o problema em questão.
Ao abordá-la é preciso, porém, estar consciente de que a coleta de informação pode alongar-se indefinidamente e de que se deve tomar uma decisão sobre a amplidão da busca, pois é fácil ver que pode ser decisiva a determinação do grau de intensidade com que se recolhe a informação.
Nessa matéria é possível mover-se entre dois extremos:
(i) limitar-se a utilizar a informação de que se dispõe no momento, ou
(ii) desenvolver um estudo exaustivo, por exemplo, uma pesquisa, caso se trata de um problema de pessoal, ou um estudo de mercado, caso se trata de um problema comercial.
Aqui intervêm fatores muito diversos como custo, tempo disponível, preferências pessoais.
Essa etapa requer espontaneidade, pois a postura mental deve ser: buscar a fundo e anotar tudo o que parecer relevante, sem preocupar-se nem com a ordem, nem com o grau de importância.
Ao recolher a informação é importante distinguir entre o que é um fato (isto é, algo que reconhecemos pela própria observação ou por um testemunho fidedigno) e o que é mera opinião (isto é, um juízo, conceito ou apreciação pessoal sobre uma coisa).
Essa etapa tem uma sub etapa na qual a informação recolhida deverá ser esclarecida, de tal modo que possa ser manejada.
Assim, por exemplo, se está estudando a situação atual de uma empresa, esta informação poderia classificar-se por área funcionais: comercial, finanças, produção, etc.
Definição do problema
A etapa seguinte tem por objetivo definir o problema e distinguir seus aspectos ou sub problemas.
Partindo da informação devidamente classificada na etapa anterior, agora deve-se realizar o esforço de analisar rigorosamente e de ver a relação existente entre os fatos identificados (sintomas), a fim de chegar a uma síntese final.
Aqui se deve evitar cair em suposições gratuitas, ou seja, atribuir a um efeito, uma causa meramente possível.
Esta etapa é tão crucial no processo de tomada de decisões, que se pode dizer: um problema bem definido é um problema parcialmente resolvido.
Muitos problemas não chegam a ser resolvidos porque há uma resistência em defini-lo como realmente são, talvez porque se anteveem as dificuldades inerentes à alternativa que decorre da sua definição apropriada.
Frequentemente, bloqueia-se a busca de uma boa solução, quando a única coisa viável é uma solução menos má.
A definição do problema está estreitamente ligada à formulação de critérios de avaliação, a tal ponto que, de certa forma, ambas as etapas formam uma unidade.
Com efeito, como se sugeriu anteriormente, um acontecimento constitui-se em problema somente no grau em que é um obstáculo para a consecução dos objetivos próprios.
(Todos temos um sistema de preferências que guia nossas escolhas, sem sistema de preferências não é concebível que haja problemas para o sujeito decisor).
Ora, os objetivos devem ser concretizados em cada situação, já que, por sua própria natureza, não são plenamente formalizáveis.
Por exemplo, o sistema de preferências de uma sociedade concretiza-se de maneira diferente dependendo de que haja abundância ou escassez de recursos energéticos.
Formulação de critérios de avaliação
O método que se está examinando orienta-se para o esforço de tornar explícitos os critérios de avaliação das alternativas, já que muitas decisões são tomadas por impulso espontâneo súbito, quase sem considerar nem as consequências nem o objetivo final.
Observe o leitor como os critérios de avaliação são uma consequência lógica dos objetivos que se propuser ou, usando uma linguagem formal, do sistema de objetivos e políticas da organização.
Todos sabem que traduzir os objetivos em critérios de avaliação não é tarefa fácil, somente quando se tornam explícitos, pode-se ter uma certa segurança de que a alternativa escolhida aponta para os nossos objetivos.
Formulação de alternativas
Em contraste com a etapa anterior, esta exige uma postura mental espontânea.
Trata-se, agora, de anotar todas as alternativas que alguém tenha em mente, sem preocupar-se com sua factibilidade.
A espontaneidade é aconselhável porque, quando uma pessoa se concentra em buscar uma solução para um problema, tende a entrar em um certo trilho mental que a afasta de outras possíveis vias de solução.
A espontaneidade permite, de certa forma, evitar essa armadilha.
Avaliação das alternativas
Esta é uma etapa que requer uma postura mental rigorosa.
Trata-se, em primeiro lugar, de ver o grau em que as alternativas formuladas se ajustam aos critérios anteriormente explicitados, em segundo lugar, de examinar sua factibilidade: riscos, custos, etc.
Quando há muita diversidade de alternativas e de critérios, pode ser útil construir uma matriz, situando as alternativas nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa.
No final dessa etapa, o terreno está preparado para escolher entre as alternativas devidamente elaboradas e avaliadas.
Chegou o momento da decisão.
Solução de problemas e decisão em grupo
Quando o trabalho de resolver um problema recai sobre um grupo, seja um comitê formal ou não, o método que se está examinando adquire especial importância por várias razões.
Em primeiro lugar, do ângulo da solução de problemas, um grupo é um conjunto de cabeças pensantes, cuja atividade intelectual deve ser coordenada de alguma forma, ora, a maneira mais fácil de conseguir essa coordenação – e sincronização – é convidar os participantes a realizar em cada momento e todos simultaneamente uma mesma atividade intelectual, quer se trate de informação, formulação de alternativas, etc.
Para esse fim, o método descrito pode ser um instrumento muito útil, se for usado com a devida agilidade.
Em segundo lugar, um grupo não tem mais memória do que cada um de seus membros, daí a importância de que disponha de uma memória externa ou de grupo, o modo mais fácil e operativo de proporcionar esta memória de grupo é procurar que um de seus membros anote em um quadro-negro ou num painel os apartes dos participantes de forma resumida.
Desse modo, as ideias e as conclusões do grupo estão continuamente à vista de todos, no tempo devido, se o secretário assinala as etapas claramente na lousa, os participantes podem conhecer a etapa em que estão trabalhando.
Além disso, tais anotações podem servir de base para redigir a ata da reunião.
O gráfico “A solução de problemas na interação social” dá uma ideia aproximada do peso específico das diversas categorias de atos nas decisões de grupo.
O gráfico dá uma ideia bastante aproximada do peso específico de cada categoria de atos que ocorrem na resolução dos problemas surgidos nas decisões de grupo. Os tipos de atos que se dão na interação social podem ser classificados em quatro categorias principais: (i) reações positivas, (ii) tentativas de resolver o problema, (iii) perguntas e (iv) reações negativas. Assim, no estudo de 96 sessões de grupos, 56% dos atos, em média, recaíram na categoria de tentativas de solução.
Leia mais em:
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Fonte: José Maria Rodriguez – Licenciado em Direito pela Universidade de Sevilha e consultor de empresas. Professor Adjunto de Comportamento na Organização no IESE, em Barcelona.
