Como já indicamos, em ambientes instáveis de tipo turbulento, a direção fundamentada em previsões baseadas na análise e informação de dados pretéritos não é adequada nem útil, já que nesse estado de ambiente as empresas enfrentam descontinuidade a nível estrutural.
Nas últimas décadas, várias empresas começaram a utilizar um método mais especulativo em seu estudo de mudanças do ambiente: análise de cenários múltiplos.
Em uma recente pesquisa, observou-se que 150 das 1000 maiores empresas industriais dos Estados Unidos utilizavam análises de cenários múltiplos em seu processo de direção.
Conceito de cenário
A palavra cenário foi introduzida na literatura do tema por Hermann Kahn, trabalhando para a Rand Corporation, durante os anos 50, nos estudos militares e estratégicos que esta organização realizava para o governo dos Estados Unidos.
Mais tarde, no final dos anos 60, Kahn e A. Wiener tornaram popular a expressão quando escreveram o livro The Year 2000.
Definiram cenários como “uma sequência hipotética de acontecimentos, construída com o objetivo de fixar a atenção em processos causais e centros de decisão”.
Para nós, cenário é a descrição de uma visão interna e consistente das condições ou circunstâncias que definem o ambiente em que a organização estará operando no futuro.
Um cenário não é uma previsão, mas um instrumento de ajuda para a compreensão do futuro.
O problema conceitual é determinar as variáveis relevantes que definem o ambiente da organização e como se relacionam entre si.
Construção de um cenário
As etapas a serem seguidas na construção de um cenário são: identificação das variáveis-chave que a empresa deverá enfrentar, atribuição de valores e probabilidades a cada uma das variáveis relevantes, e construção dos futuros mais prováveis.
- Identificar as variáveis-chave que a empresa deve considerar.
Esta etapa implica:
a) determinar o período que a alta direção deseja cobrir com o planejamento (a prova fundamental quanto ao prazo que cobre um cenário é perguntar-se até que data a empresa investiu seus recursos);
b) identificar as variáveis relevantes que podem influir em sua atuação futura.
O conjunto de variáveis selecionadas deve ser suficientemente heterogêneo, de forma que cubra todas as áreas relevantes no futuro da organização; e deve estar suficientemente bem definido para que se possa precisar de forma eficaz a probabilidade de que essas variáveis aconteçam.
Para selecionar as variáveis que devem ser incluídas nos cenários, a alta direção pode basear-se em:
1. Incluir acontecimentos pertinentes aos propósitos do cenário.
A incorporação de um acontecimento no cenário é em função da importância que ele tem para a organização, da velocidade e intensidade com que pode afetá-la e da rapidez com que esta pode reagir diante do mesmo.
2. Perguntar-se se a variável acontecerá e se seu impacto será significativo no prazo considerado no cenário.
Em caso negativo, a empresa deve analisar se, apesar do fato de que a variável aconteça depois do prazo analizado no cenário, é necessário que a organização empreenda alguma ação dentro do período considerado.
3. Omitir variáveis com baixa probabilidade de ocorrência e baixo potencial de impacto.
4. Buscar sinais que indiquem mudanças significativas.
Já que no ambiente existem variáveis que frequentemente não são independentes entre si, é adequado agregá-las sempre que possível para formar uma variável significativa.
- Atribuir valores e probabilidades a cada uma das variáveis-chave.
Uma vez que as variáveis críticas foram selecionadas, é necessário precisar um intervalo de valores dentro do qual a variável possa situar-se.
Da mesma forma, é preciso atribuir probabilidades a conjuntos de valores dentro de cada intervalo.
Ora, pode acontecer que algumas destas variáveis não sejam quantificáveis, o que trará dificuldades na atribuição de valores; sua ocorrência, porém, deve ser considerada.
Para realizar as etapas 1 e 2 pode-se muito bem utilizar o senso comum ou então confiar em algumas das técnicas disponíveis.
Uma da mais utilizadas é o método Delphi, cujo sistema de interrogar um grupo de peritos e analisar a informação obtida pode ser utilizado tanto para projetar sucessos futuros, como para precisar o período em que vão acontecer e sua importância.
- Elaborar os futuros mais prováveis.
Até aqui o grupo ou comitê selecionou as variáveis-chave e atribuiu-lhes valores e probabilidades.
A seguir, é necessário identificar quais os futuros mais prováveis para a empresa, levando em consideração as diferentes variáveis, seus valores, probabilidades e interdependência, e o impacto da própria empresa no cenário (as ações de uma empresa que tenha 80% do mercado, por exemplo, podem incidir em diversas variáveis relevantes do ambiente).
Uma das melhores técnicas para identificar os futuros é a análise de impacto cruzado.
Esse método permite construir cenários a partir de um conjunto de variáveis com diferentes probabilidades, considerando as consequências que tem para o resto o fato de alterar o valor de uma variável.
Uma forma simples de construir cenários consiste em:
a) escolher um valor para cada variável relevante;
b) avaliar quais são as interações entre elas.
As possíveis inconsistências entre variáveis devem ser eliminadas.
Já que é grande o número de variáveis, assim como seus possíveis valores, mediante o uso da análise de impactos cruzados pode-se gerar um número considerável de cenários.
A experiência demonstrou que três cenários propriamente caracterizados é o número adequado a uma estrutura.
E, visto que dispor de vários cenários com poucas diferenças entre si não é significativo, devem ser selecionados os valores das variáveis-chave, de forma que cada cenário seja significativamente diferente dos outros.
Embora três cenários, A1, A2, A3, pareçam ser suficientes, é importante que se verifique se entre os cenários A1 e A2, ou A2 e A3, as variáveis-chave podem ter valores consideravelmente distintos, com probabilidade semelhante à daqueles incluídos nos cenários A1, A2 ou A3 e cuja ocorrência signifique um forte impacto na empresa.
Se podem tê-los, a empresa deveria construir um quarto cenário.
O desenho ilustra as etapas de elaboração dos cenários: identificação das variáveis-chave, atribuição de valores e probabilidades a cada uma delas e construção dos futuros mais prováveis. Em ambientes turbulentos, a direção não pode realizar previsões baseadas na análise dos dados passados. Por isso, nas últimas décadas, as empresas têm utilizado o método de elaboração de cenários múltiplos. Na foto, complexo v petroquímico de Puertollano, na Espanha.
| Em ambientes turbulentos, a direção não pode realizar previsões baseadas na análise dos dados passados. Por isso, nas últimas décadas, as empresas têm utilizado o método de elaboração de cenários múltiplos. |
Análise de cenários múltiplos
Com o uso de cenários múltiplos, a empresa pode fazer frente a um amplo espectro de acontecimentos e tendências e não apenas a uma sequência particular.
Uma vez que uma empresa construiu uma série de cenários, deve perguntar-se quais são as implicações que isto tem para a elaboração de sua estratégia.
Diante de uma série de cenários, toda a empresa pode desenvolver a estratégia ótima para cada um dos cenários ou a estratégia ótima para o cenário mais provável; e estar preparada para muda-la quando os sinais do mercado assim o exigirem.
A decisão de formular uma estratégia para cada cenário, ou preparar só uma para o cenário mais provável, está em função dos recursos da empresa, de sua posição competitiva e das probabilidades de cada cenário.
Independentemente da alternativa escolhida, a estratégia que a empresa elaborar para o cenário deve proporcionar-lhe flexibilidade; isto é, deve permitir reduzir o tempo de resposta diante de mudanças no ambiente que levam a outro cenário, sem incorrer em custos excessivos.
Além disso, a análise de cenários múltiplos inclui a possibilidade de que a alta direção desenvolva um sistema de controle do ambiente que permita detectar possíveis mudanças a partir de sinais fracos.
Com isso, a empresa poderá perceber quando é preciso passar de um cenário a outro, manter cada um dos cenários atuais e relevantes, e decidir se a magnitude ou a tendência dos desvios recomendam uma mudança.
Considerações práticas
A maior contribuição que a análise de cenários múltiplos pode oferecer à empresa é ser em si mesma um método aceitável de apoio à alta direção na observação de oportunidades e ameaças no ambiente, que não poderiam ser consideradas através de canais convencionais de previsão.
Bem como, permitir-lhe desenvolver suas estratégias com maior conhecimento dos riscos potenciais.
Fonte: Joan-David Grima Terre e Joaquin Tena Millán – Análisis y formulación de la estratégia empresarial, Hispano Europea, S/A, Barcelona.
O gráfico mostra os passos da análise dos concorrentes: a determinação dos concorrentes atuais e potenciais, seus objetivos futuros e suas prioridades, assim como suas vantagens competitivas e, sobretudo, seus pontos mais vulneráveis.
Análise dos concorrentes
À medida que os mercados começam a experimentar crescimentos baixos ou nulos, o aumento de participação só pode ser conseguido às custas das vendas atuais dos competidores.
Assim, analisar, compreender e prever o comportamento dos concorrentes transforma-se em atividade essencial da direção geral embora, com frequência, seja uma das etapas menos conhecidas na formulação da estratégia.
Quando uma empresa realiza uma análise de concorrentes está buscando informações para:
- compreender qual é o significado e a importância real dos movimentos que cada um de seus concorrentes realiza para planejar sua estratégia;
- decidir que concorrente apresenta pontos vulneráveis mais fáceis de atacar, e quais as áreas lhes são tão importantes que qualquer ação dirigida contra elas produzirá forte reação;
- conhecer as implicações que as estratégias de cada um dos concorrentes têm para o setor e para a empresa.
A análise dos concorrentes compreende quatro passos básicos.
1. Primeiramente, fazer o levantamento dos concorrentes atuais.
2. Em segundo lugar, delimitar o quadro dos concorrentes potenciais.
3. Em seguida, considerar as forças marcantes nas estratégias que os concorrentes formularão, isto é, seus objetivos futuros.
4. Por último, fixar os pontos fortes e fracos dos concorrentes atuais e potenciais, especialmente os pontos fortes exclusivos e os pontos fracos que os tornam vulneráveis.
Uma vez que a direção geral tenha elaborado a estratégia, surge a pergunta chave:
Será ela suficiente para assegura uma posição competitiva melhor?
A resposta é claramente negativa.
Nem sempre a estratégia, embora adequada, é o motor que conduz uma empresa a adaptar-se às mudanças de seu ambiente.
Verifica-se com frequência que existem empresas incapazes de levar a termo as estratégias que elaboram.
Em indústrias que se caracterizam por serem oligopólios muito competitivos, como as de produtos de consumo, admite-se que a estratégia seja a variável crítica, já que a aposta oscila entre ganhar ou perder participação no mercado.
Mas, para muitas decisões estratégicas, tais como a diversificação, é tão importante determinar se a empresa será capaz de aplicá-las, como é importante encontrar atraentes oportunidades de mercado.
O gráfico mostra que, quando uma empresa realiza uma análise dos concorrentes, busca informação sobre: os movimentos e os sinais que realizam para elaborar sua estratégia; a determinação de suas áreas vitais e de suas zonas vulneráveis; e as consequências que têm para o setor e para a empresa.
Leia mais em:
- Entenda os aspectos organizacionais
- Como entender o processo de direção geral
- Entenda o que é estratégia
- Entenda as relações entre a empresa e seu ambiente
Fonte: Joan-David Grima Terre – Doutor em Ciências Econômicas e Ciências Empresariais, pela Universidade Autônoma de Barcelona e Consultor Sênior da McKinsey & Company (Espanha).
