Estudos recentes sobre a maneira como atuam as empresas de maior êxito puseram em evidência que a capacidade de antecipar-se e reagir diante das mudanças procede da interação de múltiplas variáveis, sete das quais são altamente relevantes: estratégia, estrutura, pessoas, estilo de gestão, sistemas e procedimentos, valores compartilhados e habilidade empresarial presente e esperada.
O diagrama “Fatores que determinam a eficácia de uma empresa“, conhecido como diagrama dos 7S (visto que em inglês as sete variáveis começam com a letra “S”: Strategy, Structure, Staff, Style, Systems, Shared values e Skills), sugere quatro ideias básicas.
O diagrama põe em destaque que a capacidade de antecipar-se, reagir ou provocar mudanças no mercado, procede em particular da interação de sete variáveis: a estratégia, a estrutura, as pessoas, o estilo de gestão, os sistemas e o, procedimentos, os valores compartilhados habilidades empresariais.
A primeira é a ideia de multiplicidade: são vários os fatores que influem sobre a capacidade de uma empresa para adaptar-se às mudanças de seu ambiente.
Em segundo lugar, está a noção de interação: as diferentes variáveis estão inter-relacionadas.
Depois, a forma circular do diagrama quer pôr em destaque que, a priori, não fica evidente qual variável seria o motor da mudança para uma empresa, em determinado momento.
Por último, para que a organização opere eficazmente deve haver consistência entre cada uma das sete variáveis.
Habilidades empresariais
Com frequência, o que caracteriza uma empresa não são suas estratégias ou suas estruturas.
Fala-se da “orientação para o serviço ao consumidor” da IBM; da “forma de dirigir produtos”, da Procter & Gamble; e do “controle financeiro” da ITT Corporation.
É a esses atributos que se refere o conceito de habilidade empresarial: a capacidade da organização para desenvolver as atividades essenciais ao êxito.
A maior parte das ações orientadas para a obtenção de uma nova posição competitiva vantajosa estão, fundamentalmente voltadas para a conquista de novas habilidades empresariais ou eliminação de destrezas que se tornam obsoletas diante das mudanças do ambiente.
As empresas devem dominar a área em que baseiam sua estratégia.
Assim, quando as confecções adquiriram maior importância para a indústria têxtil do que os alfaiates, as empresas desse ramo industrial tiveram que desenvolver novas habilidades empresariais para adaptar-se à mudança.
De uma venda pessoal, não programada, baseada em muitos pedidos de pequeno volume (venda a alfaiates), passou-se a uma venda muito profissionalizada, altamente programada e realizada vários meses antes do uso do produto.
Essa mudança exigiu, sem dúvida alguma, que as empresas adquirissem novas habilidades, tanto comerciais como produtivas.
Da mesma forma, quando a IBM decidiu entrar no mercado do computador pessoal, não só teve que desenvolver uma estratégia e organizar-se para isso, mas precisou acrescentar, às suas habilidades já conhecidas, outras adicionais compatíveis com um mercado diferente em produto e serviço.
Estrutura
A teoria básica subjacente à estratégia é simples: a estrutura divide as tarefas e permite a coordenação.
Alguns autores diriam que a estrutura diferencia e depois integra; outros, que ela põe claramente em evidência o que cada um faz: é um equilíbrio entre especialização e integração.
Segundo Alfred Sloan, conhecido executivo da General Motors, esse equilíbrio é a tarefa de direção e esta tarefa não acaba nunca.
Antigamente, a divisão estrutural realizava-se entre produção e vendas, e com isto criava-se uma organização funcional.
Os princípios básicos que estabelecem tal divisão são uma pessoa (um chefe), níveis de controle limitados, agrupamento de atividades parecidas e equivalência de autoridade com responsabilidade.
O tamanho e a complexidade das empresas complicaram essa ideia de estrutura.
Com frequência, as empresas crescem, entrando em mercados novos e diversificados.
A partir de certo nível de tamanho e complexidade, a organização funcional, que depende da interação frequente entre as distintas atividades torna- se ineficaz.
A empresa vê-se obrigada à descentralização.
Atualmente, há três fatos que complicam os aspectos estruturais de uma empresa.
Em primeiro lugar e a partir dos resultados dos estudos PIMS e do conceito de carteira de produto na direção de um negócio, as empresas estão afirmando:
“Podemos atuar melhor com uma estrutura descentralizada do que com um controle complexo.
Podemos dirigir estrategicamente nossos negócios”.
Em segundo lugar, com o crescimento em complexidade e tamanho, as empresas precisam dividir suas tarefas em muitas outras dimensões.
Primeiro, eram as divisões funcionais.
Mais tarde, vieram as divisões por produto.
Hoje em dia, há divisões por função, produto, mercado, zona geográfica, país, unidades estratégicas, unidades naturais e provavelmente outras mais.
O problema frequente é que, enquanto se acrescentam novas dimensões, não se eliminam as antigas.
Os equilíbrios ficam quase impossíveis se se pretende fazer malabarismo com todas as dimensões ao mesmo tempo.
Por último, uma série de forças centralizadoras eclipsaram a responsabilidade das divisões descentralizadoras.
Esta complexidade criou, pelo menos conceitualmente, uma nova estrutura organizacional: a estrutura matricial.
O problema com esta forma de organização é que a maioria dos diretores só podem pensar nela e representá-la em duas dimensões.
Nada que seja assim tão simples pode representar a situação real.
Qualquer matriz que a captasse seria muito mais complexa e difícil de entender.
A vantagem da organização matricial é que põe em evidência o problema central de formular uma estrutura.
A questão não é precisamente saber onde os responsáveis pela organização investem a maior parte de seu tempo, procurando encontrar novas formas ou sistemas para dividir as tarefas.
O problema central é a coordenação: como fazer com que a estrutura funcione.
Se apenas se considera a organização como uma estrutura, ela falhará, visto que é muito complexa.
Se em vez disso for considerada como um sistema para aumentar a flexibilidade da estrutura, pode ser que funcione.
O desafio não consiste tanto em tentar compreender todas as dimensões possíveis da matriz, mas em desenvolver a habilidade de centrar-se naquelas poucas partes da matriz que realmente são importantes para a evolução da organização.
Sistemas e procedimentos
Se os sistemas de uma empresa funcionam adequadamente, convertem-se na ferramenta mais importante para diagnosticar e alcançar mudanças organizacionais relevantes.
Como já indicamos, a chave de uma empresa é conseguir que a estratégia e a estrutura funcionem, isto é, que exista uma coordenação adequada entre ambas.
Portanto, os sistemas e a estrutura têm que apoiar a estratégia sendo consistentes e coerentes com ela.
Uma empresa carente de sistemas adequados não poderá sustentar sua estratégia por mais desenvolvida que seja.
Esta empresa é como um país subdesenvolvido sem estrutura.
Não será capaz de estruturar-se sem a estratégia adequada e não poderá implantar a estratégia escolhida sem ter os sistemas adequados.
A carência de sistemas e procedimentos ordenados pode desvirtuar a informação gerada pela própria empresa.
Assim, produtos e divisões rentáveis sob certos pressupostos de custo de transferência poderiam deixar de sê-lo no caso de se utilizarem outras medidas de referência.
Com frequência, sabe-se da existência de bancos que desejam dirigir uma carteira de produtos ou clientes, sem dispor de sistemas que lhes permitam conhecer a rentabilidade por clientes ou por produto.
Para resolver tais situações, é necessário que a direção geral se dê conta de que existe uma relação estreita entre os sistemas, a estratégia e a estrutura.
Não se pode progredir numa área, sem fazê-lo, ao mesmo tempo, nas outras; não se pode gerir um negócio, se não se dispõe de sistemas e procedimentos que facilitem a informação sobre a participação no mercado, a penetração com relação aos concorrentes e a conta de resultados.
Recursos humanos
Tradicionalmente, as empresas consideravam que, uma vez desenvolvida a estrutura adequada, era só buscar as pessoas que se enquadrem nela.
Ou então partiam do pressuposto de que a estrutura não conta, já que uma boa equipe pode fazer funcionar qualquer coisa.
Nem uma coisa nem outra são certas.
Com frequência, tanto a estrutura como os sistemas de gestão levam as pessoas a comportar-se de forma tal que, embora suas carreiras individuais sejam beneficiadas, não ajudam a empresa a resolver seus principais problemas.
A direção geral deve procurar dispor das pessoas adequadas nas funções mais importantes, evitando a rigidez na evolução do pessoal e baixos níveis de motivação.
Estilo de direção
Há 25 séculos, o general e filósofo chinês Sun Zi disse:
“Uma liderança fraca pode arruinar a melhor estratégia; a enérgica execução de um plano mau pode, frequentemente, levar à vitória”.
Esse axioma ainda é válido no mundo empresarial.
Por estilo de direção, entende-se a forma pela qual os diretores utilizam seu tempo e distribuem sua atenção.
Em outras palavras, é a linguagem dos atos.
O estilo de direção é um parâmetro crítico de toda empresa, já que pode favorecer ou bloquear tanto a definição das estratégias como a sua prática.
Não há dúvida de que estilos de direção que favoreçam a criatividade dos diretores, dão à empresa a possibilidade de ser realmente capaz de antecipar-se e reagir diante das mudanças de seu ambiente, assim como de iniciar mudanças no ambiente que lhe permitam alcançar uma posição ainda mais vantajosa.
Valores compartilhados
Toda empresa tem seus valores compartilhados, isto é, alguns princípios comuns que guiam a marcha global da empresa.
Esses valores podem ser enfatizados em maior ou menor grau, podem ser únicos ou diversos, segundo a correlação de forças na direção geral.
Apesar disso, todas as organizações desenvolvem algumas ideias e valores.
Os valores de uma empresa afetam o comportamento de seus empregados, e portanto, dependendo de quais sejam esses valores, vai ser mais fácil para a direção geral desenvolver e implantar novas estratégias.
A existência de alguns valores claros e precisos favorece a empresa em três áreas:
- Os diretores e o restante dos empregados darão uma atenção extraordinárias às ideias que são enfatizadas, aos valores que emanam da direção geral.
- Os diretores de linha tomarão melhores decisões, já que disporão de um ponto de referência daquilo que é realmente relevante e importante para a direção geral.
- Os empregados aumentarão sua produtividade, já que estão comprometidos com uma ideia.
A IBM é um exemplo claro de uma empresa que dirige e cultiva ativamente seus valores e essa atitude contribui de forma significativa para o seu êxito.
Antes de a IBM tornar-se líder na indústria dos computadores, a direção geral criou alguns valores que se caracterizavam pelos três princípios seguintes:
- Todos os empregados devem ser respeitados e tratados com dignidade.
- A empresa deve empenhar-se em que cada tarefa seja realizada de forma superior.
- Ao cliente deve ser dado o melhor serviço possível.
Os valores existentes em uma empresa nem sempre são um motor de mudança já que, com frequência, são um obstáculo para consegui-la.
Mudanças do ambiente exigem novas estratégias que frequentemente entram em choque com os valores existentes na empresa.
Evitar tais problemas, fazendo com que os valores existentes sejam um elemento positivo na empresa, exigirá tempo e atenção da direção geral.
Alguns valores positivos caracterizam-se pelo fato de que apoiam e favorecem o crescimento da empresa e seu desenvolvimento, apesar da existência de novos concorrentes, do aparecimento de novas tecnologias e de limitações eventuais.
Uma das dificuldades da direção geral nessa área é determinar como se devem desenvolver os valores de que a empresa necessita.
Desenvolver (ou modificar) alguns valores compartilhados é uma atividade complexa que requer grande investimento de tempo, mas que é possível realizá-la e dirigi-la: a direção geral pode fomentar determinados valores se seu comportamento for congruente com as normas e os valores que deseja enfatizar.
| Em toda empresa há valores compartilhados, isto é, princípios que orientam a sua marcha global e que afetam o comportamento de seus empregados. Assim, a direção geral deve procurar dispor de pessoas adequadas nas funções mais importam evitando a rigidez na evolução de seu pessoal e baixos níveis de motivação. |
Esquema de análise da coerência da empresa
A ideia de inter-relação é a mais importante das sete variáveis relevantes para a empresa: nenhuma delas está isolada, pois cada uma sofre o influxo das outras.
Esta noção de inter-relação ajuda a compreender a eficácia de uma empresa.
Quando as sete variáveis se apoiam mutuamente e são consistentes entre si, a empresa é eficaz.
No caso de faltar coerência entre elas, a empresa terá dificuldades na execução de suas estratégias.
Uma análise da coerência da empresa parte de suas prioridades ou estratégias para, em seguida, examinar os pontos fortes e as limitações em cada um dos elementos organizacionais.
Essa análise permitirá à direção geral determinar as mudanças necessárias para implantar a estratégia com êxito, como mostra o esquema “Análise da Coerência da Empresa“.
O desenho apresenta a eficácia organizacional para desenvolver as capacidades-chave da empresa. A direção geral, a partir de suas estratégias, de suas habilidades e de suas capacidades necessárias, analisa os pontos fortes e as limitações de cada um dos elementos próprios da organização: estrutura, sistemas, recursos humanos, estilos e valores compartilhados. Esta análise lhe permitirá determinar os caminhos necessários para dispor as capacidades que tornem factível implantar a estratégia com êxito.
Ela efetua-se em três etapas:
1. Definição da estratégia, descrita anteriormente.
2. Determinação dos requisitos e das capacidades organizacionais necessárias.
A partir da análise dos pontos fortes e das limitações organizacionais, a direção geral deve determinar quais os requisitos necessários para implantar a estratégia.
3. Avaliação da coerência organizacional.
Uma vez revisados os diferentes elementos organizacionais, é necessário determinar como cada um deles deve contribuir para os requisitos e as capacidades identificados como críticos.
Aplicando esse esquema de análise a empresa poderá determinar as mudanças de organização necessárias para dispor das capacidades que permitam implantar a estratégia elaborada.
Leia mais em:
- Como entender o processo de direção geral
- Entenda o que é estratégia
- Entenda as relações entre a empresa e seu ambiente
- Entenda como elaborar cenários para as mudanças no ambiente
Fonte: Joan-David Grima Terre – Doutor em Ciências Econômicas e Ciências Empresariais, pela Universidade Autônoma de Barcelona e Consultor Sênior da McKinsey & Company (Espanha).
