Entenda a direção de uma pequena empresa de “alto rendimento”

_{Origem social do pequeno empresário empreendedor, comparada com os altos executivos de grandes empresas (qualificados em função da profissão do pai), segundo um estudo realizado nos Estados Unidos por Orvin Collins e David Moore. Fonte: Small Business Management, H.N. Broom, e J.G. Longenecker.}

A direção de uma pequena empre­sa de “alto rendimento” – uma daquelas empresas que chamamos de empresas com potencial – exige um estilo, uma estratégia de direção determinados.

Referimo-nos a essa classe de pequena empresa que alcança uma identidade própria, cresce e sai de sua categoria inicial.

Podemos considerar três situações principais:

• Empresas de nova criação, que contemplam objetivos de “alto rendimento”;
• Empresas que um dia tiveram êxito, mas perderam vitalidade e precisam “dar a volta por cima”;
• Empresas que há anos subsistem com algum rendimento e uma evolução marginal, e cujos dirigentes querem convertê-las em empresas de “alto rendimento”.

Esses casos com frequência se apresentam associados a uma mudança na direção da firma, devida talvez a uma modificação da propriedade, à passa­gem do controle da sociedade de uma geração à seguinte (numa empresa familiar), e costumam envolver complexas relações de tipo humano.

Os oito conselhos ou critérios que apresentamos a seguir, poderão ser muito úteis à direção desse tipo de empresa, se aplicados com os ajustes pertinentes.

Critério I – Realismo em lugar de romantismo

Antes de tomar uma decisão sobre a permanência ou a mudança de ativi­dade de uma pequena empresa, é preciso executar uma análise realista, penalizando com uma estimativa conservadora todos os aspectos que possam ser fonte de risco, e exigindo “provas” de qualquer previsível fonte de recei­tas.

É preciso calibrar e ponderar com cuidado as possibilidades da situação.

Estatisticamente, é muito baixa a probabilidade de chegar-se a uma empresa de “alto rendimento” em qualquer setor industrial, em qualquer parte do mundo.

Analogamente, é elevado o número que mede a “mortalidade infan­til” entre as empresas de recente criação, e as falências das mais antigas.

Tanto no aspecto econômico, como no emocional e no que se refere à reputa­ção, os custos pagos pelas pessoas que fracassam como proprietários de pequenas empresas são enormes, e se deixam sentir durante muitos anos.

É preciso olhar com ceticismo as brilhantes descrições do êxito que supostamente se garante para uma nova atividade de “futuro certo”, como clubes de vídeo, distribuições de computadores pessoais, quadras de squash, academias de dança, restaurantes especializados e outras.

Com frequência, o ponto ótimo da oportunidade já terá passado quando o público se der con­ta da existência da nova atividade.

Da mesma forma, é preciso não se deixar levar pelas imagens atraentes que muitos pintam sobre a emoção, as satisfações pessoais, as compensa­ções próprias do espírito empreendedor e do êxito da pequena empresa.

É verdade que quando se alcança o êxito as compensações são enormes; mas também é verdade que somente uma pequena porcentagem das pessoas que perseguem esse êxito conseguem-no.

Critério II – Conhecimento de si mesmo

Dentro da análise de qualquer oportunidade de empresa, é preciso incluir uma análise pessoal, isto é, uma avaliação dos pontos fortes e fracos do proprietário-diretor-empresário.

É bom que o interessado se pergun­te até que ponto gostaria de ver uma pessoa de suas características à fren­te de uma empresa como esta, de sua propriedade.

Além disso, deve levar em conta que a rejeição ao fato de traba­lhar para outro, a aversão pela ideia de ter alguém como chefe, não é justifi­cativa para estabelecer-se como empresário.

Os proprietários-diretores de pequenas empresas devem prestar con­tas a dezenas de chefes: clientes, vendedores, banqueiros, investidores, funcionários do governo, empregados importantes, etc.

Critério III – Disponibilidade de uma estratégia

Uma pequena empresa de “alto rendimento” exige uma estratégia diferente, uma bem pensada fórmula específica de êxito, porque não existem fór­mulas de validade geral.

Tipicamente, no caso de novas empresas nas primeiras etapas de sua vida, a estratégia traz associada a necessidade de identificar um vazio específico no qual a firma possa adquirir uma competência diferenciada que a leve a dispor de uma vantagem comparativa, uma base para distinguir-se de suas concorrentes.

É preciso fazer uma análise muito agressiva de qualquer estratégia que se limita a “mimetizar” isto é, que trata de imitar o êxito de outros competido­res.

Como regra geral, os que seguem a esteira de outros, invariavelmente acabam fazendo pior do que o mode­lo.

É imprescindível construir a própria estratégia.

Se copiar os outros é a úni­ca ideia que ocorre ao possível empresário, isso pode ser considerado como um indício de que a direção de uma pequena empresa de “alto rendimento” provavelmente não é seu ponto forte.

_{O esclarecimento dos objetivos e a elaboração de planos a médio e longo prazo são duas questões fundamentais para o êxito da pequena e média empresa. No esquema, um modelo de planejamento que permite calibrar os resultados esperados com os novos produtos e a posição relativa dos objetivos fixados.}

Critério IV – Definição de objetivos e planos

Uma pequena empresa de “alto rendimento” precisa de objetivos e planos.

Os objetivos devem ser suficientemente concretos para serem comunicados e medidos.

Os planos, detalhados e explícitos a fim de ser executados por seres humanos normais, até mesmo na ausência do gerente.

A admissão da possibilidade de fracassos e desilusões e a previsão do que fazer nessas eventualidades são partes de um plano efetivo.

Um exercício útil é fazer uma avaliação realista dos seguintes pontos:

• Necessidades de capital.
• Custos.
• Necessidades de direção e administração.
• Prazos.
• Fluxos de receitas gerados pela atividade.

Recomenda-se ir em frente se ao multiplicar por 1,3 os quatro primeiros itens e por 0,67 o quinto, a ideia ainda parecer atraente.

Critério V – Preocupação com o cash flow

Embora talvez um pouco simplista, uma regra prática e orientadora que sempre se pode recordar é a seguinte: mantendo um cash flow forte e positi­vo, sempre há a possibilidade de supe­rar um problema operacional por mais severo que seja, e de sobreviver a um erro na formulação da estratégia, por maior que tenha sido.

Com um cash flow altamente negativo, contudo, a empresa estará à beira do desastre (ou talvez já a terá ultrapassado), independentemente de que possam concorrer nela notáveis pontos fortes e outros atributos positivos.

(Para maior clare­za, consideramos aqui como cash flow, o fluxo de fundos autogerados, isto é, a soma do lucro líquido e as amortiza­ções e depreciações praticadas em um exercício).

Da mesma forma que um ser huma­no prudente protege a circulação do san­gue em suas veias, o gerente-proprietário de uma pequena empresa deve proteger o cash flow de sua companhia.

Há um sem número de concordatas de empre­sas que resultaram do êxito do negócio.

O caso de uma empresa especializada em vestuário e equipamento para a prática do esporte de caça é um exem­plo.

Essa pequena empresa havia leva­do uma vida vegetativa durante muito anos.

Em determinado momento, o proprietário decidiu contratar um novo gerente, que viu a possibilidade de dar à empresa um grande crescimento.

Aproveitando o sólido nome e sua imagem de qualidade, o novo gerente re­solveu aumentar as vendas: reforçou a organização, ampliou a divulgação e conseguiu um notável incremento da carteira de pedidos.

As vendas de equipamento de pes­ca são, porém, notoriamente sazonais e os clientes estavam acostumados a receber seus pedidos pouco antes do início da época de vendas e faturados para datas próximas ao começo da temporada de caça.

Os fornecedores do mercado normalmente produziam durante todo o ano e faturavam de for­ma concentrada na época de entregas, bem antes da temporada de caça.

Por sua parte, os bancos não se atreviam a conceder à empresa um volume de crédito muito superior ao que lhe concediam nos anos anteriores.

Mas o novo gerente, confiando em que solucionaria esses problemas, encomendou a fabricação de toda a carteira de pedi­dos, tratando de fazer séries longas e obter produtividade.

No final da campanha, a escassez de recursos provo­cou a concordata.

_{A estrutura de um processo simples de planejamento para uma pequena empresa desenvolve-se em quatro áreas bem definidas: a situação de partida, os planos, as ações e a avaliação dos resultados para o início de um novo ciclo.}

Critério VI – Preocupação com a linha dos resultados

Uma margem saudável e um bom rendimento de lucros, embora não tenham o impacto de vida ou morte que atribuímos ao cash flow, são um sinal de viabilidade e saúde empresarial.

Se o empresário quiser evitar o perigo financeiro, não deve ignorar a importância dos lucros.

É preciso evitar as filosofias sedutoras (mas a longo prazo perigosas) que dizem:

“Sempre podemos fazer coisas para melhorar os lucros, mas por agora o mais importan­te é conseguir maior penetração no mercado, e/ou estabelecer uma boa base de clientes, e/ou conseguir credibilidade, e/ou ampliar a gama de produtos, e/ou comprar a entrada nesse mercado, e/ou qualquer outra preocu­pação que pareça prioritária”.

Para essas empresas que fazem a política de “lucros amanhã”, o amanhã, às vezes, não chega nunca.

Critério VII – Investimentos em recursos humanos

Gente capaz, competente e motiva­da são a melhor aposta da empresa, seu melhor investimento a longo pra­zo.

Uma generalização útil poderia ser a seguinte: com os recursos humanos (como com todos os recursos), a pessoa pode conseguir aquilo pelo qual paga.

Portanto, é importante desconfiar das decisões que levam a “pagar abai­xo da média” quando se compra talento humano.

E ao definir “a média” é preciso não limitar-se a incluir simplesmente os custos econômicos diretos e indiretos; incluem-se também os custos não econômicos que contribuem para fazer uma “carreira” e a distinguem de um “trabalho”, como o senso do desafio, a participação nas deci­sões que vão afetar alguém, a possibilidade de desenvolver o potencial-hu­mano até as últimas consequências.

_{A evolução de uma empresa percorre algumas fases típicas e passa por algumas crises também típicas. Steven C. Brandt, em Entrepreneuring, representa este ciclo mediante um gráfico, como o da figura. As fases de crescimento desembocam em situações críticas que são superadas com a adoção de novas formas organizacionais, cada uma das quais chegará a seu fim com o advento de uma nova crise, até alcançar a fase de criação de sua cultura organizacional própria, característica das grandes empresas.}

Critério VIII – É preciso aceitar a mudança

As atividades industriais mudam, os clientes mudam, os mercados mudam.

Os concorrentes mudam, as estratégias de concorrência mudam, as conjunturas da economia geral mudam.

Os empregados mudam, os gerentes-proprietários (e seus objetivos, suas competências, suas preferências de risco, sua saúde, suas expectativas) mudam.

Portanto, a atividade do negócio deve mudar.

Isto diz respeito também às peque­nas empresas de “alto rendimento”.

Deixar que a mudança aconteça sozinha, pela força dos acontecimentos, de forma inadvertida e descontrolada, é escapismo.

Dirigir a mudança é dever fundamental da direção de empresas.

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_{Fonte: Arch Richard Dooley – Professor da Harvard Business School e Pedro Nueno – Doutor em Adminis­tração de Empresas pela Universidade de Harvard.}