As empresas continuaram crescendo, expandiram-se geograficamente e entraram em novos setores de negócios.
As expressões diversificação e estrutura multidivisional, embora ainda verdadeiras em sentido geral, eram cada vez menos úteis para descrever e analisar com precisão a evolução e as ações das empresas comerciais de maior envergadura.
Por conseguinte, começaram a desenvolver-se novos conceitos, técnicas e funções diretivas, que permitiram uma melhor adaptação à nova complexidade da estratégia empresarial.
O núcleo central desses novos desenvolvimentos pode ser classificado na categoria de planejamento estratégico.
Com frequência, identificam-se estratégia empresarial e planejamento estratégico considerando-os a mesma coisa.
Todavia, tal concepção é incorreta. Insistir nela é obscurecer as claras contribuições decorrentes do surgimento do planejamento estratégico.
E, também, muitos dos traços mais dinâmicos e salientes do enfoque geral da estratégia empresarial.
As doze etapas de um típico processo de planejamento estratégico, que deviam ser percorridas na ordem indicada.
A unidade estratégica de negócio
É difícil determinar com precisão a origem do planejamento estratégico moderno, mas não há dúvida de que o trabalho pioneiro realizado por Borch na General Electric, preparou o terreno para a profissionalização dessa atividade.
A General Electric foi a primeira sementeira de pelo menos duas inovações importantes: uma de caráter organizacional, a unidade estratégica de negócio; outra de caráter analítico, a análise quantitativa e estatística aplicada ao planejamento estratégico.
A unidade estratégica de negócio significou um desenvolvimento organizacional de primeira ordem, talvez comparável ao surgimento das divisões depois da Primeira Guerra Mundial.
As empresas já haviam crescido tanto que cada divisão era praticamente uma companhia diversificada independente.
A unidade estratégica de negócio foi concebida para resolver dois problemas importantes e aparentemente contraditórios: de um lado, a divisão era muito centralizada, pouco manejável e flexível para efeito de planejamento estratégico e atribuição de recursos; de outro, algumas empresas, como a General Electric sob a direção de Cordiner, haviam tentado resolver esta inércia através da descentralização completa da estrutura organizacional.
Por sua vez, porém, a inovação deu origem a seu próprio conjunto de problemas: o elevado número de canais de informação produziu uma sobrecarga informativa na cúpula; a coordenação e a alocação de fundos para o número crescente de operações era uma tarefa difícil e laboriosa; com frequência, a eliminação de diversas classes de redundância ou o aproveitamento de sinergias oportunistas teria sido mais rentável para a empresa em seu conjunto.
Ora, torna-se muito difícil pôr em prática tais medidas numa estrutura altamente descentralizada.
Ao menos parcialmente, a unidade estratégica de negócio ofereceu às grandes empresas um meio para resolver os problemas associados à estrutura centralizada ou de divisões, ou ao volume pouco manejável de estímulos que derivam da excessiva descentralização.
Quase como um presságio de alguns dos traços mais salientes da idade de outro da estratégia empresarial, a unidade estratégica de negócio resultou da colaboração entre uma notável empresa de consultoria de estratégia, McKinsey & Company, e uma das maiores companhias, das mais profissionais e diversificadas do mundo, a General Electric.
Então, seu diretor geral, Borch, pretendia reagregar, ao menos parcialmente, a estrutura descentralizada que havia recebido como legado de seu predecessor Cordiner, e por isso contratou a McKinsey para analisar a situação.
As recomendações da consultoria aconselharam a reestruturação da companhia na base das unidades estratégicas de negócio.
A General Electric aceitou as ideias de McKinsey no tocante ao planejamento estratégico, mas manteve sua estrutura de departamentos descentralizados para as operações correntes.
Criou assim uma estrutura dual: um curso operativo e outro estratégico.
Essa solução foi uma das primeiras aplicações de um conceito que chegaria a ser predominante e fundamental: a simultaneidade.
Por simultaneidade entende-se a direção estratégica simultânea em vários níveis, da gestão corporativa, inclusive contraditórios.
Voltando ao papel da unidade de negócio no planejamento estratégico, esta inovação estrutural, comparável ao surgimento da divisão que se verificava anteriormente, libertou a estratégia de sua crescente rigidez e confusão.
Fez com que a empresa se tornasse mais maleável para moldar-se e posicionar-se a si mesma, a fim de melhor aproveitar as oportunidades e enfrentar mais eficazmente as ameaças do ambiente.
Estudos que empresas realizavam antes de proceder ao estabelecimento formal de um planejamento a longo prazo, segundo uma pesquisa realizada, sobre uma amostragem de 90 empresas, pelo Instituto Nacional de Racionalización y Normalización, na Espanha. Os estudos realizados não são excludentes e as empresas analisam diversos fatores antes de formalizar os planos.
As virtudes de uma ambiguidade
A unidade estratégica de negócio era, em si mesma, uma entidade bastante ambígua.
Constituía essencialmente uma série de atividades que serviam a um conjunto de áreas de produto-mercado relacionadas entre si.
Esse tipo de relação, sobre o qual se definia o campo de ação de uma unidade estratégica de negócio, dependia das características da companhia, da indústria e do mercado.
A ambiguidade de tal conceito oferecia aos diretores gerais uma grande flexibilidade para desenvolver a estratégia empresarial, e eles rapidamente compreenderam que dispunham de uma nova e poderosa ferramenta para agrupar de diversas formas os componentes da empresa.
Com efeito, os critérios para estabelecer as unidades de negócio diferem segundo as partes afetadas da empresa: podem estar formadas por dispersos embriões de companhias, ou por uma empresa única que compete num setor industrial já maduro.
Dessa forma, os diretores gerais poderiam aproveitar ao máximo a crescente variedade de áreas de produto-mercado.
A utilidade do conceito da unidade estratégica de negócio superou a flexibilidade de sua definição.
Mesmo a nível macroeconômico, era possível constituir conjuntos de unidades estratégicas de negócio segundo critérios tais como a atratividade da indústria, a firmeza ou o crescimento da empresa, etc.
Melhor ainda, a utilização de dois critérios como variáveis seria até mais reveladora.
Não foi necessário esperar muito tempo para que a matriz de dupla entrada – ou carteira estratégica – se convertesse numa ferramenta comum nas técnicas de planejamento estratégico.
A análise quantitativa
A unidade de negócio possuía outra característica adicional que a tornava mais atraente para a crescente profissão de planejadores estratégicos: muitos de seus atributos mais importantes podiam ser analisados quantitativa e estatisticamente.
Também aqui, a técnica mais popular foi desenvolvida na General Electric.
Devido ao alto grau de diversificação da General Electric, seus diretores executivos encontravam-se permanentemente diante da tomada de decisões complexas sobre a alocação de recursos e planejamento estratégico.
Continuamente buscavam meios sistemáticos para avaliar as estratégias fundamentais.
Como resultado de tais esforços, desenvolveu-se um conjunto de técnicas e um banco de dados.
Utilizando a unidade estratégica de negócio como a unidade-chave da análise (em oposição à divisão ou à companhia em seu conjunto), quantificaram-se numerosas variáveis estratégicas, inclusive o grau de integração vertical, a qualidade do produto, os gastos em investigação e desenvolvimento, a participação no mercado.
O objetivo central dessa análise era determinar as principais variáveis que incidiam no êxito da estratégia, definidas como rendimento do investimento.
Utilizando o banco de dados disponível, realizou-se uma série de análises de regressão, considerando o rendimento do investimento como variável dependente.
A conclusão foi que um rendimento elevado do investimento, encontrava-se associado a uma grande participação no mercado.
Segundo uma pesquisa do Instituto Nacional de Racionalización y Normalización, na Espanha, a responsabilidade pelos estudos prévios e pelo estabelecimento estratégico repartia-se (em porcentagens) segundo a forma indicada na figura. Observa-se que a participação departamental predomina, quer seja só, quer em colaboração com um órgão especializado ou com um comitê da alta direção.
O efeito do Lucro sobre as Estratégias de Mercado (PIMS)
As técnicas estatísticas desenvolvidas na General Electric foram transferidas para o Strategic Planning Institute.
O banco de dados conhecido sob o nome de Efeito do Lucro sobre as Estratégias de Mercado – PIMS (Profit Impact on Market Strategies) começou a crescer rapidamente e as publicações especializadas recolhiam os resultados da aplicação de seus métodos.
No início, o banco de dados PIMS continha informações sobre mais de 1.500 empresas de bens ou serviços (na realidade, unidades estratégicas de negócio) que representavam cerca de 200 companhias.
Embora em suas últimas publicações o PIMS ressaltasse o caráter orientador de suas conclusões, os resultados iniciais põem em destaque a importância que a participação no mercado tem na determinação da rentabilidade.
Mais ainda, o PIMS também tentou explicar porque essa participação é um atributo tão positivo: segundo suas conclusões, uma grande participação no mercado equivale a uma grande potência de mercado, o que permite fazer importantes economias na produção, no marketing e na compra.
Por outro lado, a maior dimensão das operações permite dispor de modo mais discricionário de recursos para atividades como pesquisa e desenvolvimento, controle de qualidade, contratação de pessoal, formação de executivos e planejamento a longo prazo.
Por conseguinte, uma grande participação no mercado relaciona-se não só com o rendimento elevado do investimento, mas também com a qualidade do produto, com os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com o nível da gestão.
O PIMS e a participação no mercado
A criação do banco de dados PIMS contribuiu de maneira decisiva para a legitimação da análise estatística no planejamento estratégico e, como consequência disto, aumentou o número de profissionais qualificados e com conhecimentos analíticos.
O PIMS destacou também a importância fundamental do poder do mercado em seu conjunto a expensas de outros possíveis indicadores do êxito, como um espaço de mercado firme, uma longa história de rentabilidade, ou uma gama única e sinérgica de produtos.
À medida que os analistas acumulavam experiência na utilização do PIMS, extraíam-se lições cada vez mais precisas, sofisticadas e úteis.
Verificou-se, por exemplo, que a participação no mercado era de importância crucial em indústrias maduras ou de bens de consumo, ao passo que o investimento em pesquisa e desenvolvimento era fundamental nas indústrias jovens.
A qualidade do produto, por seu lado, era uma variável importante em si mesma.
Contudo, ainda não se adivinhava com clareza a conclusão mais sutil do modelo PIMS: a influência de uma variável-chave – a participação no mercado – no êxito de uma unidade estratégica de negócio, medido em função do rendimento do investimento.
A carteira estratégica, inicialmente uma matriz de dupla entrada, pôs em evidência, de forma simples e clara, o efeito que duas dimensões estratégicas-chave têm sobre a empresa: a atividade da indústria e a firmeza da empresa, na matriz McKinsey – Shell – General Electric; a firmeza da companhia e os diferentes estágios da evolução da indústria, no modelo de Arthur Little; a participação no mercado e no ciclo de desenvolvimento do mesmo, na matriz do Boston Consulting Group. Esta nova ferramenta permitiu considerar simultaneamente duas unidades básicas de análise. Assim, segundo esse amplo enfoque da empresa, a carteira estratégica possibilita o aproveitamento máximo da capacidade de agrupamento das unidades de negócio, o que se constitui em um de seus principais atributos.
Leia mais em:
- Entenda a evolução do planejamento estratégico
- Como entender a estratégia empresarial
- Entenda a evolução da estratégia empresarial
- Entenda as quatro chaves de ouro da estratégia empresarial
Fonte: Mel Horwitch – Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e Professor da Sloan P. School of Management do MIT.
