A utilização de unidades estratégicas de negócio, ou de seus equivalentes, a aplicação de técnicas quantitativas ou de modelação, como o PIMS, e o emprego de diferentes modelos de carteiras estratégicas eram os traços mais salientes do planejamento estratégico.
Todos eles, em maior ou menor grau, tinham uma grande limitação: discriminavam, implicitamente, a favor do tamanho e do predomínio do mercado.
A unidade de negócio era particularmente útil quando podia ser agrupada conceitualmente com outras unidades da empresa; o banco de dados PIMS destacava a importância que a participação no mercado tinha no êxito da estratégia; a carteira estratégica, quase por definição, se adaptava às grandes empresas com atividades em diferentes setores.
Como se vê, todos estes enfoques tendiam a ignorar os possíveis benefícios dos vazios de mercado, a eficiência ou as vantagens da pequena dimensão.
Mais ainda, por toda parte havia indícios de que a grande dimensão de uma empresa não era o único caminho para alcançar o êxito.
Algumas empresas competiam com notável êxito com base num produto único, uma marca comercial ou uma estratégia de espaços de mercado, como a Hewlett-Packard (informática), a Mercedes-Benz (carros), a Stihl (serras de fita), a ASEA (robôs), entre outras.
O planejamento estratégico enamorou-se cegamente da grande dimensão para poder tratá-la eficazmente.
No final da idade de ouro da estratégia empresarial, produziu-se um novo desenvolvimento conceitual através da teoria microeconômica e da teoria da organização industrial.
A perspectiva destas disciplinas baseava-se mais na indústria em seu conjunto do que num enfoque a nível de uma empresa ou de uma unidade estratégica de negócio.
Portanto, era possível identificar o comportamento inerente a uma empresa num setor industrial e utilizá-lo, então, no processo de tomada de decisões estratégicas.
A contribuição de Porter
A obra de Michael Porter ilustra bem as contribuições do novo enfoque.
Esse autor começou defendendo a necessidade de uma “análise estrutural” da indústria, identificando seus atributos como barreiras para a entrada, barreiras móveis, ameaças dos competidores, e ameaças dos fabricantes de produtos substitutivos.
Essa análise da indústria era ao mesmo tempo ambígua e útil: sua ambiguidade residia na seleção dos atributos mais importantes a serem levados em consideração (a escolha dependia tanto do ambiente da empresa, quanto do meio competitivo); sua utilidade estava no fato de obrigar o planejador a considerar quais as características mais importantes.
Em outras palavras, fomentava a flexibilidade.
A seguir, Porter definiu três estratégias “genéricas” possíveis: liderança de baixo custo, diferenciação e enfoque.
A liderança de baixo custo era, essencialmente, uma variante da via PIMS – carteira estratégica para o êxito.
Sublinhava as vantagens da participação no mercado, a dimensão e as poupanças nas economias de escala.
A diferenciação e o enfoque, por seu lado, ofereciam outras alternativas estratégicas viáveis: punham em evidência as vantagens de dar atenção aos vazios de mercado ou grupos de produtos específicos.
Ao oferecer vias alternativas para alcançar o êxito na estratégia, Porter e seus colegas promoveram a análise das escolhas estratégicas e ofereceram aos executivos encarregados de tomar decisões estratégicas novos graus conceituais de liberdade.
Contudo, os benefícios desta perspectiva mais flexível foram além da simples determinação de estratégias genéricas possíveis.
Uma vez que se havia considerado uma indústria sob o prisma de diversas estratégias genéricas, era possível reestruturá-la para efeito de planejamento.
Porter ofereceu uma via para levar a cabo esta reestruturação conceitual: os grupos estratégicos.
Esta concepção, certamente a mais importante e criativa de suas ideias, marcaria a etapa final da “idade de ouro”.
| As novas estratégias têm abandonado a ênfase colocada na dimensão para fixar-se em critérios muito mais flexíveis (diferenciação, liderança de custos, etc), abrindo espaço às pequenas empresas (com uma estratégia de vazios de mercado) e revigorando o desenvolvimento da alta tecnologia. |
Os grupos estratégicos
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas numa indústria que adotam estratégias iguais ou semelhantes seguindo um conjunto de dimensões estratégicas, geralmente duas, como uma matriz de dupla entrada.
Essas dimensões: pertencer a categorias como linhas de produtos, integração vertical alta ou baixa, especialização, identificação de marca, marketing de promoção ou de atração, seleção de canais, qualidade do produto, liderança tecnológica, política de fixação de preços, serviços, etc.
Para a alta direção, é muito útil poder considerar a empresa na perspectiva dos grupos estratégicos, o que lhe permite analisar novas ideias e descobrir oportunidades ou ameaças previamente ocultas.
As contribuições da teoria da organização industrial para a estratégia empresarial ocorreram no final da era de ouro.
Seus enfoques completaram e ajudaram a resolver alguns dos problemas associados às primeiras técnicas analíticas, como o PIMS e a carteira estratégica.
Mais ainda, estes últimos desenvolvimentos significaram uma nova oportunidade de criatividade e flexibilidade na hora de determinar a estratégia da empresa.
Como havia acontecido com a divisão e a unidade estratégica de negócio, os grupos estratégicos constituíram um guia útil para agrupar o meio externo competitivo; na realidade, é possível agrupar tanto o meio externo como o interno.
Como foi visto, tanto as inovações macroestruturais como as micro estruturais aconteceram na década de 70.
No final dessa década, os aspectos analíticos da estratégia já haviam sido desenvolvidos em sua totalidade e sua aceitação era crescente.
As pesquisas mostravam que 35% das 1000 empresas listadas pela revista americana Fortune aplicavam algum método de carteira estratégica e que 75% das empresas diversificadas de tal categoria utilizavam essas técnicas.
As escolas de administração de empresas começavam a produzir grande quantidade de executivos profissionalmente capacitados e peritos em métodos analíticos.
Muitas empresas criaram seus próprios staffs de planejamento.
Outra das causas que explicam a grande acolhida que os conceitos de planejamento estratégico formal receberam foi a agressiva política de marketing das empresas consultoras de estratégia: com efeito, este setor tinha experimentado um boom de crescimento, como consequência do qual havia nascido uma indústria baseada nos novos desenvolvimentos teóricos.
Desta forma, transferiam-se eficazmente os conhecimentos técnicos do mundo acadêmico para as empresas consultoras e destas para a indústria.
Assim, se havia constituído um novo setor de serviços para ajudar as empresas a desenvolver estratégias ou sistemas de apoio estratégico.
A utilidade dos grupos estratégicos Um recente estudo da National Academy of Sciences sobre a indústria americana de máquinas-ferramenta ilustra a utilidade do conceito dos grupos estratégicos. O objetivo original do estudo consistia em explorar as possíveis maneiras com que o Departamento de Defesa poderia contribuir para o rejuvenescimento desse setor. Por conseguinte, partia-se de um setor considerado em dificuldades. As diferentes representações gráficas que comparavam o grau de sofisticação do apoio ao cliente com a relação entre a tecnologia mecânica e a tecnologia mecânica integrada com a informática, ofereceram uma nova visão do setor: a expressão “máquinas-ferramenta” mostrou ser muito limitada, devendo-se considerar, pelo contrário, a “tecnologia de produção” em seu conjunto. Com base nesta perspectiva mais ampla e no modelo dos grupos estratégicos, o relatório, apresentava um conjunto cambiante e vigoroso de grupos estratégicos. Em lugar de revelar uma indústria moribunda e em situação crítica, a formação de grupos estratégicos mostrou um quadro diferente e mais realista: tratava-se de uma indústria dinâmica e em processo de reestruturação. Fonte: National Research Council. The U.S. Machine Tool Industry and the Defense Industrial Base |
A eclosão de um novo conceito
Um dos mais importantes desafios a serem enfrentados pelos altos executivos das grandes empresas era a tomada de decisões eficazes para enfrentar a crescente complexidade proveniente de um conjunto de dimensões relacionadas entre si.
Cada um dos avanços nos métodos e no desenvolvimento teórico do planejamento estratégico significava, em certa medida, uma melhoria para enfrentar os problemas e as oportunidades inerentes à atividade em diversas áreas de produto- mercado.
A estratégia de diversificação, a divisionalização, a unidade estratégica de negócio, a carteira estratégica e os grupos estratégicos eram inovações que permitiam teorizar e tirar proveito da diversidade.
Porém, ainda se levantavam problemas estratégicos fundamentais, especialmente nas áreas de inovação tecnológica, no desenvolvimento de novos produtos e na entrada em novos mercados.
As grandes companhias americanas pareciam extremamente desarmadas em comparação com as pequenas empresas de alta tecnologia do país, ou com as empresas japonesas em geral.
Em termos gerais, os modelos de desenvolvimento tecnológico do pós-guerra haviam evoluído.
O primeiro deles era o processo de inovação tecnológica das grandes empresas, que se iniciava no laboratório central, passava pela divisão de investigações e desenvolvimento aplicado e, finalmente, chegava à produção e difusão no mercado.
Esse processo era longo, frequentemente formal, e incluía uma série de alternativas complexas.
O método global levou particularmente à inovação incremental.
O segundo modelo, conhecido como modelo de Silicon Valley, foi mais espetacular do que o anterior e constituiu um fenômeno novo e importantíssimo na história industrial dos Estados Unidos.
Sua base era o empresário disposto a assumir riscos, que criava uma pequena empresa para produzir e comercializar inovações tecnológicas.
Ambos os modelos coexistiram de forma competitiva ou como fornecedores de componentes e de pessoal qualificado.
Mas, com o fim da era de ouro da estratégia, a situação modificou-se radicalmente.
Isso obedeceu ao advento da simultaneidade, conceito que se reveste de importância sempre maior.
Este aspecto da estratégia é, ao mesmo tempo, uma perspectiva e uma inovação estrutural específica: é a decisão explícita de dirigir de forma sincronizada modelos de gestão diferentes, e talvez contraditórios.
Em certo sentido, refere-se a uma empresa que opera em diferentes dimensões.
A simultaneidade reflete uma realização que, per se, seria contraproducente, mas que ao sei simultaneamente off-line e online oferece maiores probabilidades de êxito a longo prazo no meio competitivo complexo.
O desenvolvimento da simultaneidade O enfoque de “Objetivos, Estratégias, Táticas” (Objectives, Strategies, Tactics – OST) da Texas Instruments, constitui-se num exemplo de simultaneidade. Do mesmo modo que a General Electric, aquela companhia desenvolveu uma variedade de mega matriz para a direção geral. Um de seus eixos, chamado Centros de Clientes e Produtos, refletia as atividades em curso; o outro concentrava-se nas questões estratégicas a longo prazo, segundo o sistema hierárquico OST. A Texas Instruments estabeleceu um conjunto dual de sistemas de apoio à direção, conhecido como o enfoque de “dois chapéus”, e mais adiante criou um método off-line, chamado IDEA, para estimular as inovações. Contudo, viu-se diante de sérios problemas competitivos, particularmente na área de bens de consumo, que se encontrava sobrecarregada de estruturas e sistemas. Certamente, a simultaneidade tinha sido levada muito longe. A lição a tirar da experiência da Texas Instruments é que os processos de ação diretiva não podem ser aplicados universalmente, ao longo e ao largo da empresa. É preciso selecionar cuidadosamente as partes às quais se aplicarão estas medidas sofisticadas e complexas, sendo que a área mais favorecida pela simultaneidade foi a estratégia tecnológica. As grandes empresas começaram a definir modelos para aproveitar algumas das vantagens das pequenas empresas de alta tecnologia, como o espírito empresarial, a capacidade de assumir altos riscos, e a rápida reação ao mercado: criaram-se grupos internos para novas aventuras empresariais, companhias filiais independentes ou unidades corporativas, acentuou-se a participação nas empresas de alta tecnologia, e fundaram-se empresas em participação. Assim, a IBM criou, por exemplo, certas unidades corporativas independentes, nas áreas da robótica, da automação de fábricas e dos computadores pessoais (cuja linha foi completamente desenvolvida à margem de seus projetos gerais de pesquisa e desenvolvimento). Na emergente indústria da biotecnologia, Monsanto também adotou este mesmo enfoque: estabeleceu participações em igualdade e acordos de pesquisa com várias empresas pequenas. Executa, ainda, um programa interno de desenvolvimento de biotecnologia. A simultaneidade oferece à direção novos graus de liberdade, mas como bem mostra a experiência da Texas Instruments, também aumenta o peso das cargas e a idade de ouro da estratégia chegava ao seu fim. A disciplina era cada vez menos monolítica, mais pragmática, mais eclética e repousava nas indústrias ou operações empresariais específicas. A atenção voltava-se para a aplicação, a cultura, a tecnologia e a concorrência a nível mundial. Não se rejeitavam os enfoques desenvolvidos durante a idade de ouro, que eram modificados e adaptados às situações específicas. As novas ideias e críticas aumentavam a utilidade do planejamento estratégico. Se existia menor confiança na direção estratégica profissional, certamente há maior sofisticação, flexibilidade e amplitude de visão no terreno da estratégia empresarial, em seu conjunto. |
Leia mais em:
- Como entender a estratégia empresarial
- Entenda a evolução da estratégia empresarial
- Entenda as quatro chaves de ouro da estratégia empresarial
- Entenda o desenvolvimento do planejamento estratégico formal
Fonte: Mel Horwitch – Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e Professor da Sloan P. School of Management do MIT.
