Mediante a estratégia empresarial, o alto executivo dá forma e caráter à organização, define os planos e compromissos a longo prazo e esboça, em última análise, o futuro da empresa.
As décadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a “idade de ouro da estratégia empresarial”.
A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento, refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico.
A idade de ouro
O período de 1960-1980 representa o momento de esplendor para o planejamento estratégico e para o estrategista “profissional”.
A “idade de ouro” surgiu dramaticamente, floresceu numa extensa gama de ideias úteis e métodos efetivos e, posteriormente, foi caindo em desgraça à medida que a pressão das novas situações e desafios punham em evidência seus pontos fracos.
Atualmente, esta idade de ouro está chegando ao fim; a atividade da estratégia empresarial e a gestão moderna em geral encontram-se em um período de transição menos nítido, monolítico e confiável.
Mas seu efeito ainda perdura e, por certo, continuará influenciando profundamente a estratégia empresarial do fim do século.
Portanto, é importante traçar sua evolução e compreender seus principais conceitos e as instituições que a respaldaram.
Para os que atualmente ocupam cargos de direção é ainda mais importante analisar as causas de seu êxito e de sua indiscutível grandeza, e também as razões de sua decadência.
Segundo o professor Kenneth Andrews, a liderança empresarial apresenta três facetas principais, tal como a figura mostra. A necessidade de liderança é um elemento comum em todas as teorias sobre a estratégia empresarial, desde a “idade de ouro” até a transição atual.
O predomínio da direção geral no vértice da empresa
A idade de ouro da estratégia empresarial repousava em alguns conceitos básicos, e o primeiro deles estabelecia que os executivos de sucesso eram também diretores gerais eficazes.
Por conseguinte, as qualidades de um estrategista eficaz não dependiam da organização ou do ambiente específico em que ele desempenhava sua atividade.
Dava-se menos importância à experiência de carreira do alto executivo do que aos traços gerais de sua personalidade e aos métodos de direção universais.
Portanto, se existe um tipo de função como a do diretor geral, capaz de dirigir eficazmente a estratégia de qualquer empresa em todo momento ou lugar, deduz- se que a estratégia idônea depende basicamente de identificar e/ou capacitar os diretores gerais.
Mais ainda, levando esta tese até suas últimas consequências, o processo de tomada de decisões estratégicas diferencia-se claramente do processo rotineiro e diário da tomada de decisões operacionais, estreitamente relacionado com a natureza específica da empresa e seu ambiente competitivo.
O conceito de direção geral corresponde ao programa da maioria dos cursos de “política de empresa” surgidos na década de 60.
Esta afirmação é particularmente certa para o curso pioneiro da Harvard Business School, que durante vários anos serviu de modelo aos cursos de política e estratégia empresarial dos Estados Unidos.
O mais eloquente defensor do conceito de direção geral foi Kenneth Andrews, cujas principais obras sobre estratégia empresarial eram originariamente notas conceituais complementares destinadas aos alunos de política de empresa da Harvard Business School.
As teses de Andrews
O pensamento de Andrews gira em torno da análise que faz sobre os variados aspectos do alto executivo.
Para Andrews, este deveria desempenhar simultaneamente diversos papéis no terreno pessoal, administrativo, estratégico e até mesmo ético.
Na prática, ele distingue três classes de liderança superior: organizativa, pessoal e “arquiteto da estratégia”.
A definição do alto executivo como “líder da organização” está, na teoria Andrews, muito próxima do estereótipo da função do alto executivo.
De acordo com esta categoria de liderança, os resultados alcançados são aceitáveis em função do rendimento do investimento, do crescimento ou de qualquer outro critério objetivo e quantitativo de benefício.
Ao mesmo tempo, o alto executivo deve supervisionar e controlar a infraestrutura sobre a qual repousa o funcionamento empresa.
Por último, Andrews sublinha que um elemento-chave da figura do líder da organização é a capacidade de integrar as diferentes atividades funcionais e especializadas.
Avançando mais um passo, esse autor também define explicitamente outra característica importante do alto executivo: a liderança pessoal.
Quem quer que esteja familiarizado com as atividades das grandes empresas, ficará impressionado com a personalidade e o estilo do mais alto executivo da organização.
Os êxitos e os fracassos das estratégias empresariais costumam depender diretamente desta alquimia pessoal.
Para Andrews, um líder pessoal eficaz utiliza o dom da “persuasão e articulação, que cultiva tendo sempre coisas interessantes a dizer e prestando atenção aos comentários e opiniões dos outros”.
É, porém, em sua terceira categoria – o diretor geral como arquiteto da estratégia – que Andrews estabelece elegantemente a verdadeira dimensão estratégica da liderança.
Para além dos atributos rotineiros e pessoais, o diretor geral é o “guarda dos objetivos da empresa”.
Os seis conceitos fundamentais que caracterizam um bom planejamento, segundo as teorias imperantes durante a idade de ouro da estratégia empresarial.
Ética e estratégia
A mensagem de Andrews exerceu grande influência no terreno da estratégia empresarial.
Para ele, o ponto de partida era o diretor geral; a liderança contava em termos pessoais, administrativos e estratégicos a longo prazo.
Com efeito, Andrews incluiu explicitamente a ética como parte da estratégia empresarial, acrescentando que a estratégia deve incluir o que a empresa deve ser.
E afirmou: “…ao determinar a estratégia futura deve-se levar em consideração, como parte integrante de seu ambiente social, os níveis éticos e morais”.
Antecipou-se também à discussão iniciada no início da década de 80, entre o papel das partes interessadas exteriores ao mercado (consumidores, governo, ecologistas, etc) na determinação da estratégia empresarial.
Em 1980, por exemplo, o diretor geral da Du Pont, Irving Shapiro, desempenhou importante papel ao conseguir o apoio da indústria química à lei Superfund sobre a eliminação dos resíduos químicos.
A preferência de Andrews inclinava-se para a ação, face aos desafios estratégicos, e punha de lado a elegância inútil.
“Generalizar sobre como construir uma estratégia eficaz é menos importante do que trabalhar nisso”, escreveu em certa ocasião.
Apesar de o estilo de Andrews ser estranhamente reservado e abstrato, atualmente voltam a ser descobertas suas principais teses, como a que destaca a importância do papel da alta direção na formulação e na execução da estratégia empresarial.
Com efeito, esse primeiro atributo da estratégia, a necessidade de liderança, significa um vínculo permanente entre o começo da idade de ouro e o período de transição que marca o seu fim, iniciado na década de 80.
A onda de atividade no terreno conceitual e prático eclipsou o alcance da natureza crítica da liderança.
Novas forças dedicaram-se a racionalizar, sistematizar e profissionalizar o campo da estratégia empresarial.
Essa crítica vitoriosa constava de dois elementos básicos:
- O desenvolvimento de sistemas internos de apoio à estratégia global;
- O surgimento de novas ideias, métodos e tipos de organizações de serviços e staffs internos, dedicados a analisar a influência dos principais mercados externos no que diz respeito ao desenvolvimento das estratégias empresariais.
Leia mais em:
- Entenda a evolução da estratégia empresarial
- Entenda as quatro chaves de ouro da estratégia empresarial
- Entenda o desenvolvimento do planejamento estratégico formal
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Fonte: Mel Horwitch – Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e Professor da Sloan P. School of Management do MIT.
