Sob ação simultânea dos mecanismos internos de apoio estratégico e dos novos conceitos estratégicos para analisar o mercado e a indústria externos, surgiu a “idade de ouro da estratégia empresarial”.
Com a publicação de Strategy and Structure do historiador de empresa Alfred Chandler, começou-se a dar atenção ao apoio interno à estratégia.
Essa obra trata da grandeza da estratégia de diversificação e do surgimento da estrutura multidivisional como apoio, no período posterior à Primeira Guerra Mundial, nos Estados Unidos.
Como todos os historiadores, Chandler também refletia as preocupações e as ideias dominantes de sua época.
Ironicamente, as ideias centrais de Chandler tiveram maior acolhida entre os estudantes de direção de empresas do que entre seus próprios colegas historiadores e economistas.
Sua primeira grande ideia central consistia na separação da direção em dois campos básicos: as operações e a estratégia.
A direção operativa abarca as atividades diárias, a curto prazo e relativamente rotineiras, que constituem parte dos esforços de gestão da empresa.
A direção estratégica, pelo contrário, refere-se ao gerenciamento a longo prazo na empresa em seu conjunto.
Por isso, a inovação fundamental desenvolvida ao longo da obra de Chandler diz respeito mais à perspectiva do que a uma decisão estratégica específica ou a uma mudança estrutural determinada.
Esse desdobramento explícito significou um considerável avanço conceitual no terreno da estratégia empresarial.
Legitimou a atividade de planejamento empresarial em seu conjunto e revalorizou-a no seio da organização.
Em acréscimo, a noção de estratégia empresarial como uma área definida e independente significou o início de sua profissionalização, tendência intensificada e que alcançou seu ponto mais alto no fim da década de 70.
A estratégia de diversificação produto-mercado
A identificação da principal dicotomia no pensamento corporativo – direção operativa frente à direção estratégica – foi apenas a contribuição inicial de Chandler à estratégia empresarial; ele também exemplificou a utilidade desta perspectiva com o surgimento de um dos tipos mais importantes de ações estratégicas deste século: a diversificação produto-mercado.
Não é por acaso que o conceito de estratégia tenha sido formalizado pela primeira vez de maneira significativa quando se estudou a primeira onda de diversificação empresarial, depois da Primeira Guerra Mundial.
Na época, o ciclo de integração vertical em grande escala na indústria norte-americana chegava a seu termo: os principais setores industriais – o aço, a química, o alumínio, as grandes turbinas – terminavam sua consolidação, e o mesmo processo verificava-se na indústria da alimentação, na produção e distribuição de cigarros, na indústria cinematográfica e na venda no varejo.
Para muitos executivos dessas indústrias, as deficiências estratégicas assim como a força da exacerbada concorrência num mesmo setor eram cada vez mais evidentes.
A partir desta consciência das alternativas estratégicas inerentes à concentração, as grandes empresas começaram, de maneira atabalhoada e mais ou menos independente, o processo de diversificação.
É preciso dizer logo que a diversificação estratégica não aconteceu em todos os setores.
Na mineração, na construção e na indústria de bens de consumo, por exemplo, sua ausência foi manifesta.
O estilo do processo de tomada de decisões que levou à diversificação também não foi completamente uniforme.
Algumas empresas, como a Du Pont, sob a direção de Pierre Du Pont, e a General Motors, sob a direção de Alfred Sloan, analisavam os problemas estratégicos e definiam as diferentes alternativas, de maneira racional, formal e sistemática.
Outras grandes empresas, pelo contrário, eram menos metódicas: a Standard Oil de Nova Jersey, por exemplo, navegou à deriva durante mais de um lustro, antes de conseguir estabelecer solidamente uma estratégia de diversificação.
Os três eixos básicos que articulam a contribuição de Alfred Chandler ao pensamento sobre a estratégia empresarial: distinção entre direção operativa e direção estratégica, diversificação e relação entre estratégia e estrutura.
Estrutura e estratégia
A terceira grande contribuição de Chandler foi o reconhecimento de que o êxito da estratégia empresarial dependia tanto de sua adequada execução quanto de sua formulação acertada.
O próprio Chandler exprimiu esta ideia de forma um pouco diferente, ao afirmar que toda estratégia que aspira ao êxito deve apoiar-se numa estrutura idônea.
Sua mensagem explicitava que a estratégia não deve ser um exercício intelectual isolado, visto que sua viabilidade se acha intimamente ligada à atividade interna da empresa.
Ao contrário da dicotomia que distingue entre direção operacional e estratégia, isolando esta última das atividades diárias da empresa, a vinculação do êxito da estratégia a determinadas características internas relaciona-a novamente às atividades em curso.
Chandler articulou a teoria de que a estratégia não deve ser algo totalmente isolado e abstrato.
Podemos facilmente perder de vista esse aspecto geral de seu pensamento, se atentarmos apenas para o surgimento da empresa multidivisional, que Chandler muito acertadamente identificou como “a inovação estrutural mais importante da indústria americana no período entre as guerras”.
Para um crescente número de empresas, a descoberta e a criação de companhias multidivisionais significou um impulso importante em sentido estratégico.
Graças às diversas divisões que competiam em diferentes áreas de produto-mercado, elas adquiriram maior flexibilidade e novos graus de liberdade.
Desapareceu assim a rigidez e o incômodo característico da estrutura funcional das grandes empresas, que tentavam pôr em prática estratégias de diversificação.
Com uma estrutura multidivisional, tais estratégias de diversificação podiam funcionar com êxito.
A importância de identificar a estrutura como variável estratégica fundamental – talvez primordial, à margem da segmentação de produto-mercado – ultrapassa os limites da estrutura organizacional.
Em sentido amplo, a congruência entre a estratégia e a estrutura, faz parte de um aspecto mais geral da estratégia empresarial: esta tem que se apoiar em todos os componentes relacionados com a atividade interna da empresa.
Os diferentes processos, como a informação, o pessoal, os sistemas de controle, entre outros, também devem apoiá-la.
As estratégias funcionais e portanto parciais – de produção, marketing, tecnologia e finanças – deveriam apoiar-se mutuamente e ser coerentes em sentido estratégico geral.
Naturalmente, as grandes empresas teriam interesses em diferentes setores, o que, no fim de contas, é a quintessência da diversificação.
Mas cada uma dessas divisões, como grupo ou conjunto de grupos, tentaria alcançar os objetivos gerais da empresa.
A noção de que a estratégia geral de uma empresa é simplesmente a soma de suas diferentes políticas setoriais foi rapidamente posta de lado.
Com efeito, remetendo-nos à proposta elaborada por Chandler, primeiro deve definir-se a estratégia global da empresa e, a seguir, se aplicarão os diferentes processos, as políticas funcionais e as estratégias de produto, que permitam alcançar o objetivo geral.
O efeito da diversificação sobre a estratégia empresarial Em termos gerais, as primeiras questões estratégicas do período posterior à Primeira Guerra Mundial derivam, ao menos parcialmente, de aspectos relacionados com a diversificação. O surgimento de companhias multinacionais nos anos que antecederam a Grande Depressão e seu desenvolvimento no segundo pós-guerra, constituíram um novo conjunto de desafios estratégicos em termos de segmentação de áreas de produto- mercado. Grande parte da estratégia global pode, porém, considerar-se como um caso extremo de estratégia de diversificação. A evolução da General Electric pode ser considerada como a história de uma instituição em busca permanente do nível adequado de diversificação no ambiente estratégico cambiante. Tendo iniciado suas atividades no setor de material elétrico, a General Electric cresceu, de maneira contínua e homogênea: utilizando a eletricidade como base de seu desenvolvimento, alcançou uma posição dominante nos setores de turbinas, motores, lâmpadas e eletrodomésticos. O advento da Segunda Guerra Mundial provocou uma diversificação maciça que, por sua vez, foi um catalisador para o desenvolvimento das técnicas pioneiras de planejamento estratégico. |
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Fonte: Mel Horwitch – Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e Professor da Sloan P. School of Management do MIT.
