Como entender a direção de projetos para crescer no emprego corporativo

O projeto é um dos tipos de processos que aparecem nas indústrias.

Costuma ser formado por um elevado número de processos inter-relacionados, e por isso exige a elaboração de um plano formal.

A técnica usada para seu estudo é a análise de redes.

Dentro daquilo que se entende como projetos, incluem-se tarefas co­mo a manutenção de uma indústria química, o desenvolvimento de um míssil, a construção de um navio, a organização de uma manifestação pacifista, a fabricação de uma turbina para uma usina nuclear, a construção de um bloco residencial, a instalação de um sistema de computadores, o lançamento de um novo produto no mercado, a preparação de um casamento, etc.

O adequado planejamento de cada projeto é um passo necessário para o seu feliz desenvolvimento.

Todos os projetos mencionados têm uma série de características que os fazem candidatos de um planejamento por grá­ficos de redes:

• O projeto consiste em uma série de tarefas bem definidas e inter-relacionadas que, uma vez concluídas, conduzem à realização do projeto.
• Dentro de uma sequência lógica, as tarefas podem ser iniciadas e levadas a termo de maneira independente.

Esse não é o caso, por exemplo, de um projeto químico, onde as operações devem ser realizadas uma imediatamente depois da outra, sem nenhum tempo morto e em uma sequência contínua.

• As tarefas estão ordenadas parcialmen­te, isto é, existe uma sequência tecnológica de execução.

Por exemplo: as fundações de uma casa devem vir antes da estrutura que, por sua vez, deve preceder a pintura.

Na vida de cada projeto, existem três grandes fases nas quais podem ocorrer conflitos a serem solucionados pelo dire­tor do projeto.

a) A fase de planejamento tem por objetivo a definição das tarefas que devem ser realizadas, suas prioridades e sua sequência;

b) A fase de análise estuda as atividades definidas na fase anterior, suas possíveis variações e sua programação detalhada no tempo;

c) A fase de execução e controle implica, uma vez efetuados o planejamento e a programação, o acompanhamento das tarefas da execução do projeto, controlando-se as variações eventuais no programa previsto.

Em geral, o diretor de um projeto de características não repetitivas enfrentará problemas que dificilmente poderiam ser previstos.

Assim, ao dedicar muita aten­ção a uma área aparentemente crítica, poderá descuidar outras tarefas, que por sua vez se transformarão facilmente em críticas.

O diretor do projeto, quando examina as variações do programa (alocação e realocação de recursos), tem de enfren­tar decisões com um prazo muito curto, decisões para as quais não possui toda a informação, e que sem dúvida afetarão situações posteriores.

Além disso, em alguns casos, as decisões implicam uma ação que pode ser feita a distância.

Para controlar as situações surgidas nas diferentes fases da vida de um proje­to, o diretor precisa de mecanismos que lhe permitam elaborar facilmente a lógi­ca do planejamento, modificar e manter em dia o programa de atividades e anali­sar os equilíbrios de custos na alocação de recursos ao projeto.

Para alcançar tais objetivos, desenvolveram-se as técnicas de análise de projetos mediante planejamen­to de redes e os métodos de programação de recursos que se expõem a seguir.

Método CPM-PERT

A primeira fase do desenvolvimento de uma análise CPM-PERT consiste na representação do projeto em forma de re­de.

Inicialmente, decompõe-se o projeto total em uma lista de tarefas ou ativida­des, correspondentes à menor unidade de produção de interesse que possa ser programada.

Em função da necessidade de detalhe, algumas atividades podem ser englobadas em uma só, ou então decompor-se em atividades mais simples.

Assim, a atividade “contratar vendedores” poderia decompor-se em “desenvolver per­fil posto trabalho”, “colocar anúncios na imprensa”, “esperar resposta”, “entrevistar candidatos”, etc; ou então englobar-se em outra atividade a nível superior, denominada “organizar departamento de vendas”.

Para facilitar a explicação do método, se utilizará um exemplo simples: o proje­to de um automóvel de brinquedo, controlado por microprocessador.

A “Tabela 1” mostra a lista de ativida­des deste caso simples.

Para cada atividade, procura-se loca­lizar aquelas que devem ser completadas antes que ela se inicie.

Praticamente, es­ta etapa consiste em seguir a lista das ati­vidades do fim para o princípio e localizar as atividades que precedem imediatamente cada uma delas.

Também se acres­centa à lista o tempo previsto de duração para cada atividade (d).

No exemplo do brinquedo eletrônico, isto dá como resultado a “Tabela 2”.

Agora pode-se passar à representação gráfica do projeto em forma de rede.

Existem duas variantes: a que associa as atividades aos nodos e aquela que as as­socia aos arcos.

Aqui se usará esta últi­ma.

Dessa forma, cada atividade corres­ponderá a um arco na rede, arco que terá sua origem e destino em dois nodos diferentes, como mostra a figura “Pert 1”.

_{A figura constitui a representação gráfica mais elementar de qualquer projeto que se queira levar a cabo, baseado na técnica da análise de redes. Existem duas variantes: a que associa as atividades aos nodos e aquela que as associa aos arcos. Dessa forma, cada atividade corresponderá a um arco na rede, arco que terá sua origem e destino em dois nodos diferentes. Os nodos correspondem aos estados de execução do projeto e costumam chamar-se normalmente acontecimentos.}

Os nodos da rede corresponderão a es­tados de execução do projeto e se denominarão acontecimentos.

Na figura “Pert 2”, o nodo 1 corresponde ao estado “depois de tirar a pintura velha” e o nodo 4 a “depois de limpar a porta, depois de preparar a pintura e pincéis e antes de pintar”.

_{A figura mostra a decomposição da totalidade do projeto que se empreendeu, baseando-se na ajuda de um computador, em uma lista de tarefas que corresponde à menor unidade de produção de interesse que se pode programar. Em função da necessidade de detalhamento, uma série de tarefas podem ser englobadas em uma ou decompor-se em outras simples. Na figura, o nodo 1 corresponde ao estado de execução “depois de tirar a pintura velha”, ao passo que o 4 corresponde ao estado “depois de limpar a porta, depois de preparar a tinta e os pincéis e antes de pintar”.}

É imprescindível que o diagrama de re­de represente fielmente as prioridades sequenciais da execução entre as atividades do projeto.

Assim, se a atividade d deve ser precedida pelas atividades a e b, ao passo que a atividade c só é precedida pela atividade a, então, uma representação co­mo a rede da figura “Pert 3” (a) não seria adequada, pois não recolhe exatamente as precedências.

_{O diagrama de redes da figura Pert 3 (a) não representa com a fidelidade necessária as prioridades sequenciais da execução das atividades do projeto, visto que a atividade d deve ser precedida pelas atividades a e b, ao passo que c deve ser precedida apenas pela atividade a. A figura para evitar esse tipo de problemas, já que permite que um nodo se desdobre usando as atividades fictícias (com duração zero), que permitem uma representação exata das prioridades.}

Note-se que na figura “Pert 3” (a) se assinala que a atividade c deve ser precedida também pela atividade b, o que não é certo.

Para evitar esse tipo de problemas de representação pode-se desdo­brar um nodo e usar determinadas atividades fictícias, com duração zero, que permitem uma representação exata das prioridades, como mostra a figura “Pert 3” (b), com a atividade fictícia e.

A rede correspondente ao projeto do brinquedo com microprocessador apare­ce na figura “Pert 4”.

_{O diagrama da rede Pert 4 corresponde ao desenho de um projeto de brinquedo dirigido por um microprocessador. Neste caso, os nodos foram numerados de 0 a 5 e se encontram unidos petas nove atividades. O nodo 0 é o acontecimento “início do projeto”, ao passo que o nodo 5 corresponde ao “fim do projeto” Cada atividade pode ser identificada mediante um par de números, que correspondem ao nodo origem (de onde sai a flecha) e ao nodo destino (aquele acontecimento em que a atividade finaliza).}

Note-se que os nodos foram numerados de 0 até 5 e se encontram unidos pelas 9 atividades.

O nodo 0 corresponde ao acontecimento “início de projeto’’, ao passo que o nodo 5 é o “fim do projeto”.

Cada atividade pode ser identificada através de um par de números, que correspondem ao nodo origem (de onde sai a flecha) e ao nodo destino (o acontecimento em que desemboca a atividade).

Assim, “desenho do brin­quedo” (D) se identifica com o arco (1-4).

Embora se pudesse usar qualquer con­venção para a numeração dos nodos, na prática segue-se a norma de que o nodo origem (i) de qualquer atividade (i-j) deve ter uma numeração menor do que o nodo destino (j).

Ao fazê-lo desta forma, assegura-se uma relação lógica das atividades e a inexistência de ciclos.

Um ciclo teria lugar se uma atividade retrocedesse no tempo.

Por exemplo, um ciclo como o da figura “Pert 5” indicaria que nunca se poderia completar o projeto, já que a ati­vidade (3-1) exige que se tenha comple­tado a (2-3) e, por sua vez, esta exige que a (1-2) esteja terminada, mas esta última não pode iniciar-se enquanto não se completar a (3-1).

_{A figura Pert 5 mostra um ciclo de atividades interdependentes que não segue a convenção de numeração dos nodos, segundo a qual o nodo origem (i) de qualquer atividade (i-j) deve ter uma numeração menor do que o nodo destino (j). O objetivo desta norma é assegurar a ilação lógica das atividades, evitando os ciclos fechados. Note-se que em Pert 5 a atividade (3-1) exige que se tenha completado a (2-3) e, por sua vez, esta exige que a (1-2) tenha terminado, mas esta não pode ser iniciada enquanto não se completar a (3-1), o que supõe um ciclo totalmente fechado.}

Com isso se produz uma interdependência contínua entre algumas atividades, o que possivelmente provém de uma interpretação errônea das prioridades.

Note-se que um ciclo não acontece sem violar a convenção de numeração dos nodos.

O caminho crítico

Uma vez representado o diagrama de rede de um projeto, é fácil calcular as datas mais significativas para cada uma das atividades, como a mais adiantada e a mais tardia, do início e do fim.

Caso se par­te do pressuposto de que o projeto se inicia na data zero (um valor relativo que pode indicar qualquer outra data de início), então existe, para cada atividade, o denominado tempo mais cedo de início (TI), relativo ao começo do projeto.

Este prazo é o menor possível para iniciar a atividade, ao ter concluído todas as outras que a precedem.

Por exemplo: se a atividade “colocar anúncio na seção de emprego” deve ser precedida da atividade “determinação do perfil exigido”, e esta última iniciada no tempo zero requer três dias, então a atividade primeira de colocação do anúncio não pode ser inicia­da antes do princípio do quarto dia.

Se se conhece este tempo mais cedo de início, também se poderá calcular facilmente o tempo mais cedo de finalização (TF), que será igual ao tempo mais cedo de início mais a duração da atividade (TF = TI + d).

Este prazo será o mínimo possível para que a atividade venha a ser completada.

Da mesma forma, se se par­te do pressuposto de que o projeto deve ser realizado no menor intervalo possível, o tempo mínimo total do projeto será além disso o prazo limite de finalização de todas as atividades que tenham como nodo destino o correspondente ao fim do projeto.

Esse conceito pode ser generalizado às restantes atividades.

Assim, o tempo limite de finalização de qualquer atividade (LF) será o prazo no qual a atividade terá de ser completada, se não se desejar que o projeto se atrase.

A partir desse valor, pode-se calcular imediatamente o denominado tempo limi­te de início de uma atividade (LI), como a diferença entre o limite de finalização e a duração da atividade.

Na maioria dos computadores existem programas disponíveis que permitem calcular facilmente os prazos de qualquer projeto.

Mais adiante, se discutirá um procedimento manual aplicável a proje­tos pequenos.

Para o caso que se utilizou como exemplo, os tempos mais cedo e li­mite, de início e fim de cada atividade, aparecem na “Tabela 3”.

Nessa mesma tabela, além desses valores aparecem outros dois: a folga total e a folga livre.

A folga total calcula-se como a diferença entre o tempo limite de início (LI) e o tempo mais cedo de início (TI) de uma atividade.

Seu significado é o da demora máxima que se pode admitir em determinada atividade sem que se atrase a finalização do projeto.

A folga pode ser positiva (o que indica uma atividade em que se pode demorar sem problemas), zero (que indica uma atividade na qual toda demora se traduziria em um atraso do projeto) ou negativa (quando o projeto já sofre um atraso e seria mui­to conveniente se se ganhassem dias nes­ta atividade).

A folga livre é a demora máxima que se pode produzir em uma atividade, sem que se verifique nenhum atraso no início das outras atividades.

Calcula-se como a diferença entre o tempo mais cedo de finalização (TF) da atividade e o tempo mais cedo do início (TI) das atividades que se seguem imediatamente.

Esta é a de­mora que pode permitir-se uma ativida­de sem que afete nenhuma das seguintes, ao passo que, na folga total, esta é compartilhada por várias atividades.

Como se pode ver na “Tabela 3”, existe uma série de atividades com folga total zero; no caso de se produzir uma demo­ra em algumas delas, o projeto se atrasará.

Estas atividades são denominadas crí­ticas, e sempre existe um caminho na re­de (ou mais de um) que é formado integralmente por atividades críticas.

Este ca­minho (caminho crítico) é o que dá nome ao método.

Em um exemplo tão simples como o do brinquedo eletrônico, poder-se-iam calcular também todos os caminhos pos­síveis entre o início e o final do projeto, como se faz na figura “Pert 6”.

_{A figura mostra todos os caminhos possíveis entre o início e o final do projeto; de todos eles, o que tem duração mais longa (neste caso, 60 dias) constitui o caminho crítico. Este método de determinação na realidade não apresenta nenhuma vantagem, já que se obtém com maior facilidade a partir dos tempos das atividades, que por sua vez proporcionam informação útil.}

Aquele (ou aqueles) que tivesse a duração máxima corresponderia ao caminho crítico.

Não representa nenhuma vantagem encon­trá-lo dessa maneira enumerativa, já que se obtém mais facilmente a partir dos tempos das atividades, que além disso proporcionam uma útil informação suple­mentar.

Diagramas de barras

A informação de prazos proveniente de uma análise de rede pode e costuma apresentar-se de uma forma mais intuiti­va, mediante os denominados diagramas de barras, tabuleiros de planning ou diagramas de Gantt.

Estes consistem em um gráfico cujo eixo horizontal tem a escala de tempo, e no eixo vertical aparecem as diferentes atividades do projeto.

Median­te barras horizontais assinalam-se então os períodos nos quais se encontra programada cada uma das atividades e também as folgas disponíveis.

A figura “Diagrama de Gantt” mostra o diagrama correspondente à rede da culminação do processo de etiquetagem quando se programam todas as atividades no tempo mais cedo possível.

_{O gráfico Diagrama de Gantt apresenta a informação dos tempos provenientes da análise da rede que corresponde à culminação do processo de etiquetagem, se tiverem sido programadas todas as atividades o mais cedo possível. No eixo horizontal, aparece a escala de tempos e, no eixo vertical, as diferentes atividades projetadas, assim como todas as folgas disponíveis.}

Apesar de que em alguns projetos simples (porque têm poucas atividades ou pela simplicidade da relação entre elas) se possa elaborar o diagrama de Gantt diretamente a partir de dados básicos, na realidade é uma forma mais direta de apresentar os resultados elaborados pelos métodos de planificação de redes.

O diagrama de Gantt, ao qual se acres­centa um indicador vertical da situação real no calendário, é um instrumento mui­to usado.

Ele é particularmente útil para os diretores que devem empreender um projeto sem o uso das técnicas de progra­mação normal, com o objetivo de poder detectar os desvios sobre o programa previsto.

Se cada atividade tem associados alguns recursos necessários (mão-de-obra, tesouraria, etc), é muito fácil elaborar, a partir do diagrama de Gantt, um gráfico de necessidades ao longo do tempo, em função da programação escolhida.

Para o gráfico aqui exemplificado e supondo que cada atividade precise de duas pes­soas, o diagrama de necessidades de pessoal correspondente será o que aparece na figura “Diagrama das necessidades de mão-de-obra”.

_{O gráfico Diagrama das necessidades de mão-de-obra é a aplicação dos diagramas de barras às necessidades que a empresa tem. A cada atividade se associam os recursos necessários (mão-de-obra, tesouraria, etc), o que permite fazer um gráfico das necessidades ao longo do tempo. Neste gráfico, supôs-se que cada atividade precisará de duas pessoas.}

É possível moderar as necessidades, deslocando-se as atividades dentro de suas folgas válidas, sem que isso afete a duração do projeto.

Leia mais em:

• Entenda a situação probabilística
• Entenda as atividades nos nodos de rede
• Entenda os tipos de recursos escassos

_{Fonte: Jaime Ribera Segura – Ph.D. e Master of Sciences in Operations Research; e Josep Riverola García – Master of Sciences in Ope­rations Research, Ph.D. in Operations Research e Catedrático da Politécnica de Barcelona.}