A seguir, analisam-se alguns dos enfoques para redefinir as tarefas encontradas com maior frequência na indústria.
Rotatividade nos postos de trabalho
A rotatividade no posto de trabalho busca aumentar a variedade na tarefa realizada por um operário ou por um grupo deles.
Se a natureza do trabalho é tal que se torna difícil a um operário realizar o trabalho completo, e se por outro lado cada uma das tarefas é monótona e repetitiva, uma forma de aumentar a variedade do trabalho é permitir que os operários se substituam em seus postos.
Isto exigirá o treinamento dos operários em outras tarefas e aumentará sua polivalência.
A figura “Aplicação de rotatividade de postos de trabalho a um grupo de especialistas” propõe o caso de quatro operários que fabricam um produto, utilizando quatro diferentes máquinas.
Um plano que estabelecesse uma rotatividade periódica (dia, semana, etc) dos operários permitiria que aumentassem a variedade e a identidade de suas tarefas.
A figura apresenta o caso de vários operários que fabricam um produto no qual se utilizam quatro máquinas. Um plano de rotatividade periódica (dias, semanas, meses) dos quatro operários permitirá que eles aumentem a variedade e a identidade de suas tarefas. O plano é muito útil em trabalhos nos quais é difícil que um operário realize o trabalho completo. Para evitar a monotonia e a rotina da especialização em uma só tarefa, a rotatividade talvez possa proporcionar aos operários a variedade e a identificação com seu trabalho.
Autocontrole de qualidade
Em muitas operações industriais é possível treinar os operários que as realizam em técnicas elementares de controle de qualidade, que lhes permitam determinar se a produção está obedecendo as especificações.
Em alguns casos, implantar o autocontrole requer certa criatividade por parte dos comandos intermediários implicados.
Com efeito, talvez seja conveniente determinar quais são as falhas que se dão com mais frequência naquele lugar, projetar ferramentas fáceis de manejar e estabelecer métodos claros (periodicidade das inspeções, tipo de amostragem, registros simples, normas concretas de atuação).
Tecnologia de grupos
Este enfoque merece uma consideração mais detalhada.
Sobre tecnologia de grupos foram publicados numerosos tratados, destacando-se a obra de John Burbridge, a quem se deve também a tradução das obras de Mitrovanow, cientista soviético que realizou importantes trabalhos sobre essa técnica.
A principal ideia da tecnologia de grupos é a de reduzir ao máximo os tempos de preparação de máquina.
Os tempos de preparação de máquina são muito caros, porque geralmente correspondem a um gasto de tempo de pessoas muito qualificadas.
Enquanto não se prepara a máquina, não sai produção.
O fato de que a preparação seja cara obriga a reduzir o número de preparações, o que leva a fabricar lotes grandes e a manter estoques que imobilizam fundos.
Os métodos utilizados pela tecnologia de grupos para reduzir os tempos de preparação de máquina são os seguintes:
- Planejar a sequência com que se produzem as diferentes peças.
- Estabelecer famílias de ferramentas e de peças.
- Treinar preparadores para as máquinas.
- Realizar a pré-montagem de peças para a preparação da máquina.
- Coordenar a preparação da máquina, utilizando indicadores digitais.
- Instalar dispositivos de medição mais precisos.
- Melhorar a definição dos instrumentos.
O conceito básico é decompor todos os produtos que a empresa fabrica em suas partes elementares, e organizar em famílias todas as partes que tenham um aspecto em comum, isto é, aquelas que tenham uma forma parecida e possam ser fabricadas montando-se nas máquinas peças semelhantes.
A figura “Partes de diferentes formas da mesma família” mostra um exemplo.
Para aplicar a tecnologia de grupos, as máquinas são reunidas por famílias de partes.
Cada grupo pode ter uma só ou 20 máquinas, as quais podem ser iguais ou diferentes.
Existem metodologias para agrupar todas as partes em um número mínimo de famílias e para atribuir um número mínimo de máquinas a cada família de partes.
Cada família de máquinas é destinada a um grupo de operários, supervisionado por um capataz.
Utilizando os métodos usados acima, cada grupo de operários fabrica partes correspondentes à sua família, seguindo uma ordem que permita aproveitar ao máximo a preparação da máquina, de forma que, entre cada parte que se fabrica e a seguinte, os ajustes sejam mínimos.
Além das vantagens quanto à produtividade e à qualidade, que estão bem documentadas na bibliografia sobre o tema, a tecnologia de grupos apresenta importantes vantagens do ponto de vista da satisfação no trabalho.
Essa técnica de fabricação permite produzir pequenos lotes de maneira rentável, o que evita a monotonia das longas séries repetitivas.
A tarefa é mais complexa (nesse caso não tem sentido ter um preparador e um operador de máquina, visto que uma só pessoa realiza ambas as coisas) e requer um nível mais alto de treinamento.
O operário trabalha em grupo e tem um encarregado de grupo.
Com frequência, o operário deve mudar de máquina dentro de seu grupo.
O trabalho se programa para o grupo, o que implica um alto nível de sensatez com relação à ordem em que se realizam as tarefas.
Normalmente, a qualidade é controlada pelo próprio grupo.
O fato de fabricar uma família de partes dá ao grupo maior identidade.
Em geral, a tecnologia de grupos simplifica a distribuição na fábrica e requer menos pessoal indireto.
A tecnologia de grupos pode ser uma boa antessala para resolver a problemática da produção que aparece nas chamadas fábricas do futuro.
Há exemplos de aplicação dessa técnica em toda classe de processos industriais.
A tecnologia de grupos foi aplicada com êxito em quase todos os países industrializados.
No Reino Unido talvez se encontre a mais volumosa informação publicada.
Os círculos de controle de qualidade
Um círculo de controle de qualidade (CCQ) é um pequeno grupo, de seis a doze pessoas, que trabalham num mesmo lugar, com certa interdependência, coordenação ou esforço comum e participação voluntária, com a finalidade de realizar atividades de controle de qualidade, conseguir um desenvolvimento individual e conjunto, e alcançar uma melhoria geral dos postos de trabalho.
As ideias básicas que sustentam a filosofia dos CCQ são: contribuição para a prosperidade da empresa, respeito pela pessoa, melhoria da qualidade de vida no posto de trabalho e desenvolvimento das capacidades humanas para permitir a realização pessoal.
Na atividade dos círculos de controle de qualidade (CCQ), a participação de todos é muito importante e se respeita a possibilidade de o trabalhador realizar uma contribuição que enriqueça, modifique e até possa contradizer as instruções elaboradas pelos engenheiros.
Como toda tarefa de aprendizagem – pois outra coisa não são esses círculos, é preciso empreendê-la com uma atitude séria, profissional e de autodisciplina, se se quiser obter um bom resultado.
O enfoque dos CCQ melhora a identidade, a autonomia e a realimentação sendo, portanto, um enfoque muito oportuno para tornar o trabalho mais significativo.
Os círculos de controle de qualidade foram aplicados com êxito no Japão, nos Estados Unidos e na Europa
Os grupos semiautônomos
Trata-se de um conceito de organização do trabalho em que o grupo de operários recebe a responsabilidade de realizar a fabricação de um produto ou de uma família destes.
Os operários podem escolher trocar de funções, substituir-se ou ajudar-se na forma que desejarem.
Recebem uma programação de trabalho na qual se atribui determinada carga ao grupo em seu conjunto e eles podem repartir entre si essa programação a seu critério.
Normalmente, o grupo controla sua própria qualidade.
Alguns grupos semiautônomos também recebem certa margem de participação em aspectos econômicos, de forma que, quando existe um incentivo, este pode ser atribuído ao grupo, que se encarregará da distribuição.
Os grupos semiautônomos são utilizados em vários países europeus.
Entre as vantagens observadas contam-se: a diminuição dos níveis de conflito, a redução do absenteísmo, o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.
Os spin-offs
O conceito de spin-off, que poderia chamar-se unidade separada ou segregada, refere-se a um determinado trabalho que é separado da atividade regular da empresa e transformado em unidade à parte.
A unidade pode constituir-se como um departamento isolado ou como uma empresa totalmente independente.
No caso de uma empresa independente, pode ser uma sociedade anônima ou mesmo uma cooperativa.
Algumas empresas observaram que determinados trabalhos eram difíceis de acoplar no contexto de um processo industrial complexo: era difícil programá-los, controlá-los, rentabilizá-los e saturar sua capacidade.
São exemplos: o processo de acabados de uma fábrica de tecidos especiais, o processo de fotocomposição de uma empresa de artes gráficas, a manutenção de uma empresa muito exigente em capital, o processo de distribuição de uma empresa muito diversificada em produtos.
Uma forma de resolver o problema é incrementar a autonomia da atividade até torná-la independente, quando então pode ser programada como unidade única e controlada como uma empresa.
Costuma-se até abrir sua atividade ao mercado.
Assim, por exemplo, uma empresa têxtil ofereceu seu processo de acabamento a outras empresas do mercado, o que ajudou a ocupar totalmente suas instalações.
Pouco tempo depois, tornou independente o processo de acabamento como uma empresa separada, nomeando como gerente o antigo encarregado do departamento.
Com esse movimento, todas as pessoas daquele departamento experimentaram, de fato, uma promoção.
O grupo, coeso, melhorou seu rendimento.
Uma empresa de artes gráficas tornou seu processo de fotocomposição independente como empresa separada, abrindo a atividade ao mercado.
Também nesse caso o encarregado do departamento foi nomeado gerente da nova empresa.
Com a mudança, conseguiu-se transformar uma atividade dificilmente controlável, pela grande complexidade que implicam os processos de artes gráficas, em uma atividade rentável e eficiente.
Naturalmente, o processo de criar um spin-off é mais complexo e depende em grande parte da disponibilidade de pessoal adequado.
Organização de grupos
A figura “Distribuição funcional” mostra uma organização deste estilo, na qual as máquinas se agrupam por tecnologias e os operários realizam tarefas simples, cada um com sua máquina, à medida que os componentes vão passando por seu posto de trabalho.
A figura apresenta uma típica estrutura organizacional, baseada em um critério de caráter funcional, na qual as máquinas se agrupam sempre por tecnologias e os operários realizam tarefas simples, cada um com sua máquina, nos componentes que vão passando de forma progressiva por seu posto de trabalho.
O quadro “Sequência de máquinas” indica a ordem em que essas máquinas são usadas para cada produto.
A figura “Distribuição por grupos de produto” mostra uma organização dos grupos segundo esse critério.
A figura Distribuição por grupos de produto mostra uma fórmula organizacional dos grupos baseados nesse critério. Formaram-se três grupos de produto. Um subgrupo I de 5 máquinas realiza dois produtos completos e acaba um terceiro. Dois pequenos grupos, II e III, de 3 máquinas realizam um semiproduto e um produto cada um. Os operários ficam assim repartidos por grupos que realizam ou um produto acabado, ou outro semiacabado. Os processos de artes gráficas permitem, por sua autonomia real, a segregação de alguns deles da empresa matriz, para constituir um spin-off, unidade segregada que atua de forma independente no mercado.
Formaram- se três grupos de produto.
Um supergrupo I de cinco máquinas realiza dois produtos completos e termina um terceiro.
Dois pequenos grupos II e III, de três máquinas, realizam um semiproduto e um produto cada um.
Os operários ficam assim repartidos por grupos que realizam um produto acabado ou semiacabado.
O trabalho nos círculos de controle de qualidade
Os CCQ devem iniciar seu trabalho resolvendo os problemas que surgem no âmbito das atividades próprias dos membros do círculo.
À medida que um círculo adquire coerência e vai resolvendo problemas de trabalho que têm sua origem e seu final no próprio círculo (problemas 1, 2 e 3 da figura “Organização do trabalho nos CCQ”), começa a enfrentar outros problemas que surgem no relacionamento com outros operários e grupos do mesmo departamento (problemas 4 e 5 da mesma figura).
A figura mostra como os CCQ resolvem os problemas surgidos no âmbito das tarefas próprias dos membros do círculo. À medida que um CCQ adquire coerência e resolve os problemas de trabalho que têm sua origem e seu final no próprio círculo (problemas 1, 2 e 3 da figura), começa a enfrentar outros problemas que surgem da interação do círculo com outros operários ou grupos do mesmo departamento (problemas 4 e 5). Mais adiante o círculo começa a enfrentar problemas mais distantes, que têm sua origem ou seu final em sua interação com os departamentos contíguos (problemas 6 e 7). Posteriormente, o círculo enfrenta problemas que surgem de sua interação com áreas mais distantes (problemas 8 e 9).
Mais adiante, o círculo começa a enfrentar problemas mais distantes, que têm sua origem ou seu final na interação do círculo com os departamentos contíguos (problemas 6 e 7).
Posteriormente, o círculo ataca problemas que surgem de sua interação com áreas mais distantes, como podem ser a administração (problema 8) ou os fornecedores (problema 9 da mesma figura).
É importante seguir esta ordem de prioridade na solução dos problemas para facilitar a coerência e o fortalecimento do grupo que forma o CCQ, assim como o desenvolvimento da credibilidade de que necessita para ser atendido por pessoas externas ao círculo.
| A definição do trabalho na história A preocupação de dividir o trabalho em partes atribuíveis a indivíduos distintos, de modo que seja possível utilizar eficientemente o esforço e as habilidades humanas, é quase tão antiga como o homem. A história oferece-nos a variada contribuição de sábios, filósofos, guerreiros ou nobres que julgaram oportuno transmitir por escrito suas ideias sobre diferentes aspectos da definição do trabalho, para benefício dos seus ou das gerações futuras. O princípio da especialização do trabalho aparece na literatura chinesa no ano 500 a.C. Atribui-se a Ciro, cerca de 400 anos antes da era cristã, a utilização do estudo dos movimentos e, naquela mesma época, os gregos utilizaram os princípios da direção científica e os métodos de trabalho com medição de tempos. Também Platão anunciou o princípio da especialização de tarefas por volta do ano 300 a.C. O estudo do trabalho não progrediu muito durante os primeiros quinze séculos de nossa era. m grande passo foi dado por Adam Smith ao aplicar o princípio de especialização aos operários fabris em 1776. Em 1785, Thomas Jefferson chamou a atenção sobre a importância de estender à indústria o conceito de partes intercambiáveis. Em 1799, Eli Whitney obteve um grande êxito industrial com tal conceito. Em 1800, no Reino Unido, James Watt e Mathew Boulton utilizaram um arsenal completo de métodos de organização do trabalho, medição, tempos padronizados e incentivos à produção. Na Escócia, em 1810, Robert Owen pôs em funcionamento um amplo programa de formação para seus operários. James Mill, em 1820, realizou estudos de análise e síntese dos movimentos humanos. Em 1832, surgiu outra contribuição notável a cargo de Charles Babbage, que enfatizou a especialização, a divisão do trabalho e os estudos de métodos e tempos. Em 1871, W.S. Jevons realizou estudos dos movimentos e tempos para utilização da pá, e estudou a fadiga do operário produzida por diferentes tipos de ferramentas. Em 1900, Frederick Taylor formulou definitivamente a teoria da direção científica. Sua inovação mais importante talvez tenha sido a recomendação de que a direção e os operários deviam cooperar para conseguir uma eficiência e uma remuneração elevadas. Gilbreth completou os trabalhos de Taylor com sua ciência do estudo dos movimentos. Harlow Person deu, em 1911, categoria acadêmica aos princípios da direção científica, enquanto Hugo Munsterberg aplicava a psicologia à direção dos operários. Leffingwell aplicou os princípios da direção científica à administração. |
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Fonte: Pedro Nueno Iniesta – Engenheiro Industrial, doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard. Professor de Direção da Produção, Tecnologia e Operações do IESE.
