A definição das tarefas e o enriquecimento do trabalho, que implicam maior participação, controle e adestramento, são as bases de uma nova filosofia do trabalho, que abre as portas ao desafio da automação das fábricas do futuro.
Em 1911, Frederick Taylor escreveu em sua obra Os Princípios da Direção Científica:
“Podemos ver como desaparecem as nossas matas, como nossas fontes de água são desperdiçadas, como o nosso solo é arrastado ao mar pelas águas torrenciais…
Mas nossos enormes desperdícios em esforço humano que se verificam cada dia por causa de uma atividade incompetente, mal orientada ou ineficiente (…) são menos visíveis, menos tangíveis e vagamente avaliados”.
Taylor, como outros cientistas de sua época, enfrentava o problema de utilizar eficientemente os recursos humanos nas atividades industriais.
Embora Taylor seja visto como excessivamente mecanicista e até desumano, a realidade é que a maioria dos pensadores de sua época sentia como ele grande preocupação em tornar o trabalho industrial mais humano.
A situação da maioria das fábricas, das minas e dos estaleiros não era fácil: os conflitos eram frequentes e em mais de uma ocasião irrompeu a violência.
Os esforços de Taylor pretendiam encontrar uma forma mais racional e menos conflitiva de organizar a produção.
Também em 1911, outro grande pesquisador do trabalho, Frank Gilbreth, afirmava:
“Não há nenhum tipo de desperdício no mundo que iguale o desperdício que tem sua origem em movimentos desnecessários, mal orientados e ineficazes”.
Frank Gilbreth introduziu o estudo dos movimentos que, combinado com sua medição, deu origem ao sistema mais difundido de análise do trabalho.
Disse também Gilbreth:
“Com o estudo dos movimentos, a capacidade do operário para ganhar dinheiro pode ser mais do que duplicada.
Onde quer que se tenha aplicado o estudo dos movimentos, a produção do homem duplicou.
Isso significa mais rendas ou mais tempo livre para cada trabalhador”.
Princípios do taylorismo
Taylor sintetizou seus princípios nos seguintes pontos:
- Primeiro.
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho humano, de forma que substitua o método intuitivo.
- Segundo.
Selecionar cientificamente e adestrar, ensinar e desenvolver o operário, em vez de deixar que ele escolha o seu trabalho e se esforce para aprender a fazê-lo.
- Terceiro.
Cooperar com os operários para assegurar que todo o trabalho se realize de acordo com os princípios da ciência que se desenvolveu.
- Quarto.
Há uma divisão do trabalho e da responsabilidade em duas partes quase iguais, entre o operário e a direção.
A direção assume o trabalho para o qual está melhor preparada do que o operário.
No passado, quase todo trabalho e a maior parte da responsabilidade eram atribuídos ao operário.
Taylor anunciou que a combinação desses quatro princípios constituía a direção científica.
Tratava-se de uma construção mais conceituai e filosófica do que mecanicista.
Chegou mesmo a advertir sobre os perigos de confundir as técnicas de direção com a filosofia da direção científica, e ofereceu uma lista de algumas dessas técnicas:
- Estudo de tempos, com os instrumentos adequados para levá-lo a cabo.
- Capatazes ou superintendentes designados por funções ou por divisões, contra a antiga ideia de um único capataz.
- Padronização das ferramentas por setores industriais, e também padronização dos movimentos para cada tipo de trabalho.
- Utilização de réguas de cálculo e outros instrumentos para poupar tempo.
É importante ressaltar a sugestão de Taylor de que “a direção e os operários devem cultivar um ambiente de amistosa cooperação, que garanta a manutenção de um ambiente psicológico em que seja fácil aplicar os princípios de direção científica”.
Uma visão mecanicista e minuciosa do conteúdo do trabalho
O estudo do trabalho tinha, como se indicou, uma motivação de buscada produtividade, mas de forma compatível com o respeito a alguns atributos próprios da condição humana.
Os primeiros pesquisadores sérios do trabalho utilizavam um enfoque amplo de estudo do operário, colocando-se junto do seu posto de trabalho para conhecer melhor seu ambiente: as ferramentas que utilizava, suas relações com os companheiros de trabalho e com os superiores.
A inquietação científica levava a uma minuciosidade e a um detalhamento próprios de quem vai realizar os últimos ajustes em um mecanismo complexo.
Assim, por exemplo, os seguidores de Gilbreth analisaram, como nunca ninguém mais fez, processos tão elementares como a colocação de tijolos na construção, tema sobre o qual publicaram verdadeiros tratados que em sua época permitiram notáveis melhorias da produtividade.
A profundidade desse trabalho pode ser apreciada em suas 46 regras para treinar os aprendizes de pedreiro.
Tais regras constituem uma análise científica que confere dignidade e especialização a um trabalho de conteúdo tão elementar.
Incorporação plena dos conceitos do fator humano à direção científica
A obra de Elton Mayo, Os Conceitos Humanos de uma Civilização Industrial, talvez ainda seja o melhor expoente dos avanços na incorporação dos conceitos do fator humano à direção científica.
Sobressai nela a narração dos experimentos da Fábrica de Hawthorne, da Western Electric, onde um grupo de cinco trabalhadores estudou durante cinco anos, procurando relações entre as condições físicas em que realizavam seu trabalho (tais como a iluminação da sala) e sua produtividade.
Na realidade, em 1830, Charles Babbage já havia tentado buscar uma relação entre a eficiência do trabalho e as cores com que eram pintados os navios, as máquinas e as ferramentas.
Os resultados dos experimentos de Hawthorne foram surpreendentes.
Segundo o discípulo e colaborador de Mayo, Fritz Roethlisberger, a correlação entre as circunstâncias físicas e a produtividade não teria alcançado suficiente valor para ser considerada significativa por um perito em estatística.
Contudo, chegou-se à evidência de que a comunicação com os trabalhadores e a possibilidade de que estes conhecessem e participassem das decisões relacionadas com seu trabalho favoreceram a produtividade.
Com afirmou Roethlisberger, “os experimentos da Western Electric foram como que uma primeira pedra no caminho da sensatez nas relações trabalhistas (…), porque apresentaram um método simples para analisar problemas humanos complexos”.
Na realidade, é lícito falar de um método humano, pois seus objetos são coisas importantes para as pessoas.
Esse método clínico de estudar em profundidade a produtividade como resultado de um comportamento social valoriza as variáveis relacionadas com o indivíduo, aquelas relacionadas com a organização e as que se relacionam com a tecnologia.
Nele o pesquisador não fica na superfície dos dados numéricos.
Essa foi a grande contribuição de Mayo e Roethlisberger, que criou uma escola e contribuiu para o prestígio da Harvard Business School.
Seus seguidores elaboraram interessantes ideias sobre a maneira de construir um clima que levasse à maior eficiência.
A contribuição da ciência do comportamento humano ao estudo do trabalho
É conveniente estudar algumas outras contribuições relevantes da ciência do comportamento humano que têm especial incidência no planejamento do trabalho.
Mais adiante, serão utilizados estes conceitos.
Dos anos que se seguiram à Segunda Guerra Mundial é preciso sublinhar, por sua influência nesse campo, o pensamento de Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
Esses cientistas deram uma série de contribuições sobretudo no campo das motivações para o trabalho.
Todos trataram de entender e explicar quais os fatores que levam as pessoas a trabalhar em uma empresa e como se pode conseguir que se sintam inclinadas a trabalhar com a máxima eficiência.
Ao contrário de Mayo ou de Babbage, que buscavam o agente motivador no ambiente físico (iluminação, cor, etc), esses pesquisadores concentraram seus trabalhos de busca do agente motivador no campo das relações interpessoais, no interior do indivíduo ou em ambos.
Douglas McGregor em sua obra O Lado Humano da Empresa deu três valiosas contribuições.
Em primeiro lugar, afirmou que todo diretor, devido à sua condição humana, precisa integrar seus conhecimentos em um todo coerente que constitui o marco teórico e ideológico de uma determinada filosofia, que pode ser ou não percebida conscientemente.
Em segundo lugar, desenvolveu dois conjuntos de pressupostos sobre a natureza dos trabalhadores: um, derivado da filosofia mais generalizada entre os diretores, e outro, derivado do conhecimento científico na área do comportamento humano, as famosas teoria X e teoria Y.
Em terceiro lugar, relacionou esses conjuntos de pressupostos com o problema da motivação e apontou uma forma de integrar os objetivos do indivíduo e os da organização (de motivar em uma direção).
Maslow sustentou que a motivação tem sua origem no interior do indivíduo; não podé ser imposta.
Para ele, as pessoas são seres que perpetuamente desejam satisfazer necessidades.
Um trabalhador está disposto a conseguir certo prêmio porque internamente gerou a necessidade de alcançá-lo; mas, uma vez que o obteve e satisfez sua necessidade, o prêmio deixa de motivá-lo.
Maslow organizou, como é sabido, sua escala de necessidades em cinco níveis: fisiológicas, de segurança, de propriedade, de estima e de auto-realização.
Frederick Herzberg e seus colegas formularam a teoria da motivação-higiene para explicar a motivação do trabalho.
A teoria de Herzberg consta de três elementos principais.
Primeiro: há fatores que produzem satisfação no lugar do trabalho e outros que produzem desgosto.
Esses dois grupos de fatores não coincidem; aqueles que produzem satisfação são diferentes dos que produzem desgosto.
Segundo: como consequência do anterior, a satisfação ou o desgosto provêm de fontes diferentes.
Um fator de satisfação, quando não se dá, não atua, não produz satisfação, mas sua carência não implica que provoque desgosto.
Um fator de desgosto, quando não se dá, não produz desgosto, mas isto não implica que produza satisfação.
Terceiro: os fatores que produzem satisfação no trabalho relacionam-se com o conteúdo do trabalho, e os que geram desgosto relacionam-se com o contexto do trabalho; como indica o quadro “Teoria de Herzberg sobre as fontes de satisfação e de insatisfação no posto de trabalho”.
Se é preciso evitar o desgosto no posto de trabalho e os indivíduos devem ser motivados para que melhorem seu rendimento, as organizações devem encontrar a forma de satisfazer as necessidades de higiene (ou manutenção) de seu pessoal e, ao mesmo tempo, devem conseguir oferecer-lhes trabalhos que sejam intrinsecamente remuneradores.
O processo de redefinir trabalhos de forma que incorporem os fatores motivadores chamou-se enriquecimento do trabalho ou enriquecimento da tarefa.
Leia mais em:
Entenda a definição do trabalho
Entenda a redefinição do trabalho e comandos intermediários
Entenda os diferentes enfoques para a definição do trabalho
Fonte: Pedro Nueno Iniesta – Engenheiro Industrial, doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard. Professor de Direção da Produção, Tecnologia e Operações do IESE.
