Entenda a teoria sobre o funcionamento das organizações

As diversas teorias formuladas para explicar o funcionamento das organizações humanas, apesar de sua aparente diversidade, correspondem a três paradigmas ou modelos de enfoques diferentes: o mecanicista, o biológico (também cha­mado orgânico ou psicossociológico) e antropológico (também conhecido como institucional ou humanista).

As diferen­ças de base entre esses três paradigmas vão por conta das diferentes maneiras de se conceituarem os indivíduos e suas rea­ções na hora de construir as teorias: em cada um deles encontra-se uma diferente concepção de fundo sobre essa variável interna do ser humano que chamamos motivação.

Vamos descrever as características essenciais de cada um dos mode­los e das teorias nas quais procuram fundamentar-se.

Os modelos mecanicistas

Partem do pressuposto de que a ação humana deve ser explicada em função das diferentes circunstâncias externas em que a pessoa atua.

Isto quer dizer que a motivação para atuar se origina no impulso individual para conseguir uma relação pessoa-ambiente que esteja em melhor consonância com as preferências pessoais do sujeito.

Supõe-se sempre que as preferências de uma pessoa sejam integran­tes de sua própria personalidade, por isso as mudanças na motivação devem ser explicadas apenas em função das muta­ções ambientais.

Em última análise, pois, considerando-se um sujeito qualquer, o fato de que atue ou não, e de que sua ação seja uma ou outra, dependerá apenas das circunstâncias externas concretas em que se encontrará.

Nos modelos mais elementares (ou mais ingênuos) prescinde-se completa­mente do processo interno pelo qual as pessoas decidem reagir: supõe-se que suas preferências estão integradas na própria pessoa, esta se aplica imediatamente a a­valiar possíveis ações, escolhendo a mais satisfatória do ponto de vista daquelas preferências.

Os modelos mais evoluídos

Nos modelos mais elaborados leva-se em consideração o processo interno pelo qual as pessoas decidem agir, isto é, de­cidem a escolha de uma ação concreta.

Diferenciam-se dos mais elementares por sua maior profundidade na hora de ma­nipular essa variável que chamamos conhecimento.

Contudo, tendem a compartilhar com aqueles as hipóteses motivacionais (o que motiva uma pessoa é a conse­cução de algo exterior a ela).

Assim, temos que, se nos métodos elementares a realidade pessoal é representada unicamente por uma escala de preferências que automaticamente mede e escolhe a ação que mais valor tem, nestes outros a pessoa é representada como um tomador de decisões, e as teorias correspondentes tratam de explicar o processo interno – a decisão – através do qual a pessoa acaba escolhendo entre dois tipos de ação.

Nas teorias elementares, as pessoas aparecem como maximizadoras de utili­dade; nestas outras, ao abordar explici­tamente a complexidade dos processos cognitivos do ser humano, fica bem evidente a ingenuidade daqueles pressupostos, de sorte que as pessoas aparecem como “procuradoras de um grau mínimo de satisfação”, dada a impossibilidade de conhecer tudo aquilo necessário para conseguirem maximizar.

São teorias que focalizam de maneira realista os problemas que o ser humano enfrenta normalmente quando deve tomar decisões (dificuldades para estabelecer critérios operacionais que lhe permitam medir o valor das ações que pode realizar e dificuldades para gerar alternativas ou, o que é a mesma coisa, que ações pode realizar para resolver um pro­blema concreto que deve enfrentar).

É mérito indubitável desse tipo de teorias – cuja origem se encontra nos trabalhos de Herbert Simon – a abertura de um no­vo campo de exploração teórica tendente a explicar a influência dos processos cognitivos na ação humana.

Assim, nessas teorias, os elementos da organização (as pessoas) não são apenas encarados como sujeitos capazes de rea­lizar uma série de operações físicas; incluem-se também seus processos cogniti­vos, como algo que influi radicalmente nas ações ou operações que o sujeito realizará.

Para poder vislumbrar a importân­cia dessa abertura teórica basta darmo-nos conta de que a própria concepção da­quilo que organiza uma organização hu­mana é distinto em um e outro caso.

Nas teorias elementares ou ingênuas, aquilo que se trata de organizar ou coordenar são as ações ou operações físicas das pes­soas.

Nestas outras, consideram-se as de­cisões humanas, daí o nome de enfoque decisório que se costuma geralmente consignar a essas teorias da análise das orga­nizações.

Daqueles três planos de comportamen­to de que falávamos ao referir-nos às pes­soas, essas teorias mais elaboradas incluem dois; as mais elementares recolhem apenas um.

Em termos técnicos diríamos que as teorias ingênuas mecanicistas abstraem os processos cognitivos e motivacionais do ser humano.

Nestas outras abs­traem-se apenas os processos motivacionais.

Evidentemente, são esses processos os mais importantes na hora de explicar o funcionamento das organizações, mas isto não é obstáculo para reconhecer a va­liosa contribuição de uma abertura teó­rica que integra os processos cognitivos como variável determinante do funcionamento das organizações.

O paradigma mecanicista

Além dessas diferenças na hora de descrever o comportamento humano, as teorias derivadas do modelo ou paradigma mecanicista descrevem o funcionamento das organizações visualizando apenas es­te plano das organizações concretas que denominamos sistema formal.

Para todas essas teorias, dados seus pressupostos motivacionais, a realidade viva da organização fica suficientemente representada por aquilo que acontece ao nível das relações formalizadas e, consequentemente, pode-se prescindir de todo o conjunto de interações que incluíamos no plano espontâ­neo.

Estas ações se representariam como algo análogo aos atritos ou divergências do ponto de vista da mecânica racional (algo de que deve ser descartado para se poder formular leis gerais).

As diferentes teorias tratam de dar resposta ao problema de como projetar sistemas formais que coordenem a interação dos elementos da organização de tal mo­do que essa ação conjunta alcance um propósito ou objetivo específico.

Os con­ceitos básicos formulados dentro do mo­delo ao qual nos referimos são os seguintes:

• Estrutura formal: representa as pessoas ou elementos da organização através das funções ou dos papéis que lhes são individualmente atribuídos.

Na estrutura for­mal aparecem as pessoas refletidas ape­nas enquanto capazes de realizar uma sé­rie de operações (através de alguns processos cognitivos, que se incluem na análise das teorias do enfoque decisório, porém nas teorias elementares se acham ape­nas pressupostos).

• Sistemas de direção: determinam a coordenação das ações – ou das decisões – dos elementos dentro da estrutura for­mal, isto é, o que se espera de cada um deles para que o resultado final da atua­ção conjunta seja a consecução do pro­pósito ou objetivo.
• Estratégia: determina qual a ação conjunta a ser realizada nas circunstâncias concretas do ambiente em que a organi­zação opera.

Em última análise, o modelo ou paradigma mecanicista visualiza a realidade das organizações através de um esquema básico, tal como se vê na figura “Esque­ma do paradigma mecanicista”.

_{Os mais evoluídos e rigorosos métodos mecanicistas deixam de visualizar o homem como uma soma de ações ou operações físicas, e prestam maior atenção à sua capacidade intelectual para tomar decisões. Embora essa visão pressuponha um importante passo à frente na compreensão do trabalho, os sistemas mecanicistas continuam evitando os processos motivacionais como componentes internos, e só aceitam os estímulos externos, reduzindo, portanto, sua atuação a uma série de estímulos econômicos nada rentáveis para os que os recebem.}

Naturalmente, as diferentes teorias dão conteúdos e prescrições muito diversos para a formulação da estratégia, do pro­pósito da operação, dos sistemas de dire­ção e do contexto geral das estruturas for­mais.

Como dissemos em várias ocasiões, a única coisa em que todas coincidem são as hipóteses motivacionais.

Contudo, as implicações dessas hipóteses são tão importantes na hora de conceituar as organizações humanas, que convertem em secundárias suas diferenças no que se refe­re às maneiras como concebem todos os demais aspectos da realidade (embora essas diferenças sejam tão profundas como as que existem entre as teorias elementares e aquelas do enfoque decisório, que afetam a concepção do papel que desempenha o conhecimento humano no comportamento individual).

As implicações lógicas das hipóteses motivacionais estendem-se à própria concepção que se faz dos objetivos da ação humana (o que as pessoas querem na ho­ra de agir) e, portanto, aos juízos que se formulam da maneira de ser da própria pessoa, e como estas se tornam mais humanas ou se desumanizam.

Em última análise, os pressupostos motivacionais implicam alguns pressupostos antropológicos e estes, por sua vez, implicam um pressuposto sobre os fins ou sobre o pa­ra que das organizações.

Vamos estender-nos agora sobre este ponto concreto por ser de especial importância em nosso caso.

Trata-se, em última análise, da ques­tão dos objetivos da empresa.

A utilidade das organizações

Normalmente se diz que o objetivo da empresa é a maximização do lucro.

A par­tir desse ponto há teóricos que tratam de dar um sentido mais operacional a um conceito tão abstrato, e substituirão a pa­lavra lucro por outras variáveis que, em sua opinião concreta, são as que determinam o lucro (falarão de participação no mercado ou de serviço dos clientes ou de lucro a curto prazo sujeito a uma série de condições que assegurem o lucro a longo prazo, etc).

Haverá outros que tratam de esclarecer o conceito de lucro, tirando-o da imagem financeira a que normalmen­te se associa (ingressos em dinheiro, me­nos custos em dinheiro) e levando-o a conteúdos mais realistas, mas menos mensuráveis (utilidade social, menos custos sociais).

Muitos outros distinguirão entre a empresa e outras organizações que pres­tam diversos serviços públicos dizendo que, enquanto o lucro em termos finan­ceiros mede bem o resultado dos objetivos de uma empresa, as medidas devem ser distintas para essas outras organizações (confundindo, de certa forma, o con­ceito de lucro com a medida do lucro).

O que normalmente não se sublinha é que, no fundo, todas essas formulações nascem de uma mesma concepção ou ima­gem das organizações: a que denomina­mos mecanicista, e que o problema da falta de realismo em todas elas reside nas li­mitações desse modelo, devido ao fato de que suas hipóteses motivacionais são in­completas.

Detenhamo-nos no gráfico “Interação entre organização e ambiente”.

_{O gráfico mostra-nos a interação entre uma organização e seu ambiente. É fácil compreender que há duas realidades: a ação organizacional, que se traduz em produtos, serviços, etc e uma reação do ambiente, explicitada em dinheiro, aplausos, etc.}

Há uma ação organizacional (em termos de pro­dutos, serviços, etc) e uma reação do ambiente (em termos de dinheiro, aplauso, reconhecimento, etc).

Quanto maior for a diferença entre o valor recebido através da ação (custo do desempenho) melhor será para a organização.

De fato, pressuposto o ambiente, o valor da organização é precisamente a diferença entre o valor produzido (reação) e o valor consumido (ação); este é o va­lor que se obtém porque a organização es­tá ali, interagindo e, logicamente não exis­tiria sem essa diferença.

Por isso, quando se diz que o objetivo de uma organização é maximizar a dife­rença entre o valor produzido e o valor consumido está se exprimindo uma tauto­logia, uma verdade evidente, já que não ex­plica mais do que aquilo que a própria de­finição de organização diz, apenas com palavras diferentes.

Já vimos que essa diferença não é outra coisa senão o próprio valor da organização, e aquele objetivo significa, em última análise, que a organização deve ser quanto mais valiosa possível.

Omissões do sistema mecanicista

O problema não está no fato de que ao expressar o objetivo desse modo não se esteja dizendo nada que não seja tri­vial – ou tautológico, mas no fato de que, dentro do modelo mecanicista, incorre-se simultaneamente em duas omis­sões muito sérias.

• O modelo é estático: não contempla as mudanças que a própria interação provo­ca na organização e no ambiente.

São es­tas as mudanças a que nos referimos co­mo aprendizagens ao falar dos elementos da organização (as pessoas).

Não se pode levar em consideração (conceituar) essas mudanças porque, embora tenham consequências no plano dos sistemas formais, não ocorrem neste plano, o único que o modelo contempla.

O tema é tremenda­mente importante porque uma maximiza­ção da diferença entre o valor produzido é o valor consumido assegura, evidente­mente, o máximo de valor da organiza­ção apenas sob condições estáticas, mas de forma alguma o garante se ocorrerem variações dinâmicas (mudanças provoca­das na própria organização e/ou no am­biente pela ação que maximiza essa dife­rença).

Nenhum homem de negócios ja­mais maximiza nas decisões concretas ou no curto prazo, a não ser que seja um insensato e queira deixar de fazer negócios.

Normalmente pensa que as coisas têm que continuar e por isso vale a pena incorrer em custos aparentemente não produtivos, investir mesmo que o resultado não se apresente muito claro, não manifestar isto ao cliente, etc.

• A interpretação tão parcial e limitada que se dá ao significado daquilo que chamamos valor, tanto em se tratando das ações como das reações e da própria organização.

Essa interpretação tem sua ori­gem nas próprias hipóteses motivacionais do modelo, embora os que teorizam a este respeito não costumem ter consciência disso.

E é assim porque se considera algo valioso na medida em que satisfaz motivações (ou necessidades, que estão no fundo das motivações).

As reações do ambiente (dinheiro, louvores, popularida­de ou o que quer que seja) constituem o fundo de incentivos de que dispõe a organização para motivar seus membros a que atuem de acordo com a sua filosofia empresarial.

Por isso, quanto mais moti­vados estão ao fazê-lo, mais valiosa é a organização, mais integrados nela e mais difícil será que a abandonem.

Ora, no modelo mecanicista, a única fonte de estímulos – de motivação – que se reconhece é a externa, o que em teoria da motivação se chamam fatores extrínsecos.

Não aparecendo nenhum outro tipo de motivos dentro do modelo, é claro que o único critério para avaliar a organização é sua capacidade de gerar um fundo de incentivos suficiente para motivar as pessoas a agirem como a organi­zação o exige, e quanto maior esse fundo, melhor a organização.

Conclui-se daí que o objetivo da organização é maximizar a diferença entre a motivação que po­de gerar nas pessoas através do fundo de incentivos e a resistência (ou desmotivação) dessas mesmas pessoas para atuar como a organização o exige.

Essa diferen­ça é chamada benefício – mais correta­mente valor acrescido – no caso das empresas, e eficácia no caso geral (qualquer organismo empresarial ou não).

No mo­delo mecanicista não há mais objetivo na organização do que maximizar a eficácia. Nenhum outro objetivo pode ter sentido dentro desse modelo.

As diferenças tão grandes que parecem existir no plano teórico, entre aquelas que se regem por esse paradigma de base, são devidas unicamente às diferentes posturas adotadas com relação à maneira de medir a eficá­cia: não é um problema de conceitos; é um simples problema de medição que os separa.

Antes de terminar a análise do mode­lo mecanicista devemos sublinhar, contu­do, um ponto que é muito importante pa­ra tudo o que veremos a seguir.

É claro que a organização precisa motivar as pes­soas a agirem de determinado modo.

A eficácia, tal como a definimos, significa a consecução do fundo de incentivos ex­ternos necessários para a motivação des­sas pessoas.

Visto que o mecanicismo não contempla nenhuma outra motivação a­fora aquela provocada pelos incentivos externos, a maximização desse fundo é o mesmo que a maximização das necessidades da organização.

Naturalmente, ao transcender as limitações da análise mecanicista, iremos incluindo outras motivações do comportamento humano além dos fatores extrínsecos.

Isto significará imediatamente duas coisas:

• A maximização da eficácia não é condição suficiente para avaliar a organiza­ção.

Mais ainda, pode ocorrer – e com frequência ocorre – que se a organiza­ção tentar maximizar a eficácia se auto destrói, já que ao tentá-lo pode afetar negativamente os outros planos motivacionais das pessoas e pode ser que estas não estejam suficientemente motivadas através dos incentivos externos que se lhes po­dem oferecer para compensar sua perda motivacional nos outros níveis.

Não é ra­ro, por exemplo, que uma pessoa decida deixar o emprego porque querem mudar-lhe o trabalho, ainda que lhe ofereçam maior remuneração e melhores condições de horário se aceitar a mudança.

• Um grau de eficácia mínima é condição necessária para que a organização possa existir, sem o qual certamente desapareceria.

Esse mínimo é determinado – mui­to embora não seja fácil de medir – pe­los incentivos externos necessários para motivar as pessoas a agirem da maneira que a organização exige.

Essas pessoas podem estar motivadas por outros tipos de incentivos.

Pode até ser que algumas nem precisem ser motivadas por incenti­vos externos (quem não ouviu dizer, por exemplo: “gosto tanto do que faço ali que não só não cobro mas até pagaria pa­ra continuar fazendo aquilo”).

Contudo, sempre haverá um mínimo de eficiência – um fundo mínimo de incentivos que a organização precisa conseguir – para que alguém complete sua motivação através dos estímulos extrínsecos.

O contrá­rio significaria que a consecução dos objetivos dessa organização implicaria unicamente operações fora do mundo da matéria e que nada consegue afetá-la daqui­lo que acontece no mundo material.

Tanto as teorias elementares (Taylor, Fayol, Urwick, Weber, etc) como as do enfoque decisório tratam de fazer descrições e prescrições para se conseguir efi­cácia nas organizações.

São teorias rigo­rosas, mas incompletas, e significam, em geral, notáveis contribuições teóricas para o entendimento das propriedades dos sistemas formais e de sua adequação com respeito ao ambiente em que a organização opera e/ou os problemas que esta de­ve continuar enfrentando.

Suas limitações para representar a realidade originam-se no fato de que não são completas: por is­so são mais ou menos realistas, dependen­do da menor ou maior influência das motivações não-econômicas dos membros da organização no funcionamento concreto desta.

Grande parte da bibliografia existente sobre a direção de empresas – quer se re­fira a todo processo de direção ou a as­pectos parciais deste – realiza suas aná­lises a partir do modelo ou paradigma de fundo mecanicista.

Embora muitas vezes se introduzam observações sobre a neces­sidade de levar em conta as outras dimensões da organização, o núcleo daquilo que se expõe – às vezes com notável refinamento técnico – se acha embasado nu­ma aplicação dos processos tais como se encontram refletidos num sistema essen­cialmente técnico.

Para o leitor é fácil reconhecer a presen­ça desses modelos como suporte básico das afirmações do autor, bastando olhar qual é o objetivo último que – explícita ou implicitamente – atribui à organização.

Sempre que esse objetivo for a maximização da relação produção-consumo (se­ja buscando uma otimização de produção para determinados consumos, seja bus­cando um mínimo consumo de recursos para uma determinada produção, ou tra­tando de maximizar a diferença), o modelo básico é o sistema técnico.

Os modelos concretos podem ser depois muito diferentes, mas todos terão a característica comum.

Suas diferenças fundamentais encontram-se ou nos diferentes postulados sobre as características do conhecimento humano e do papel deste nas decisões, ou seja, na maneira pela qual es­sas decisões são tomadas.

A imagem de pessoa que utilizam oscilará entre a que se usou tradicionalmente na economia (o homo economicus), ou a mais completa – já que leva em conta as naturais limitações do conhecimento humano – introduzido por Herbert Simon com o nome de administrative man.

Qualquer delas pode ser perfeitamente coerente com o modelo de organização como sistema técnico, já que as diferenças se encontram num plano mais profundo: o dos moti­vos do comportamento humano e sua relação com as próprias necessidades.

Leia mais em:

• Entenda os modelos psicossociológicos
• Como entender o funcionamento nas organizações: Primeiros modelos explicativos

_{Fonte: Juan Antonio Pérez López – É atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madri, doutor em Business Admi­nistration pela Harvard University e professor titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.}