A organização é a principal base sobre a qual uma empresa deve fundamentar seu funcionamento.

Diante disso, é tarefa prioritária da direção criar condições que facilitem as mais adequadas inter-relações no ambiente da coletividade empresarial para fazer frente ao desafio tecnológico.

Em qualquer sociedade humana dis­tinguem-se três tipos de realidades que, no conjunto, constituem essa reali­dade complexa que se denomina organização:

  • Relações interpessoais – inter-relações – conscientemente estabelecidas para coordenar os esforços ou ações individuais a fim de atingir os objetivos.
  • Relações entre os componentes da organização que se manifestam de maneira espontânea, não planejada.
  • As próprias pessoas que constituem ou integram a organização.

Para referir-nos brevemente a cada uma dessas realidades utilizaremos respectivamente os conceitos de sistema formal (ou organização formal), espontâneo (ou sistema informal) e pessoas integran­tes da organização (ou elementos da organização).

Vamos explicar em detalhe o significa­do desses conceitos e quais os aspectos da realidade inseridos em cada um deles.

Sistema formal de uma organização

O sistema formal inclui o conjunto de relações e interações estabelecidas de ma­neira consciente e explícita para coordenar as atividades das pessoas que inte­gram a organização.

Visa a determinar aquilo que se espera de cada pessoa, que função deve desempenhar bem como estipular o que cada uma vai receber da organização.

Por isso, em última análise, é preciso distinguir dois componentes do sistema formal: o operacional (que expri­me qual a contribuição da pessoa em virtude da função que lhe é atribuída na or­ganização) e distributivo (ou sistema retributivo ou de incentivos, isto é, o que cada pessoa vai receber da organização.

Evidentemente, há casos em que o sis­tema operacional determina com toda a precisão os deveres do indivíduo para com a organização.

Imagine-se, por e­xemplo, o operário ao qual se pede que produza determinado número de peças por dia.

O mesmo acontece com o sistema distributivo: determinar para um operário a quantia de sua remuneração por certo trabalho realizado.

Na maioria dos casos, tanto um como outro sistema podem não apresentar esse grau de precisão.

Em geral, quanto mais importantes são as decisões que uma pessoa deve tomar numa organização, menor o grau de concreção com que se determinam suas atividades através do sistema operacional.

Por isso podemos dizer que a ativida­de real de uma pessoa numa organização é determinada apenas parcialmente pelo sistema operacional.

Em geral, essa ati­vidade real tem duas componentes distintas: a requerida e a espontânea (não exi­gida formalmente).

A atividade requeri­da é aquela que o sistema determina; ao passo que designamos espontâneas a to­das as ações não diretamente especificadas no sistema.

Por exemplo, enquanto o operário realiza uma série de movimen­tos operando uma máquina, como lhe pe­de o sistema operacional, pode estar fa­lando com outros, ou pensando no último filme que viu ou, ainda, na próxima partida de futebol, etc.

Todas estas ações diferentes dos movimentos que realiza pa­ra operar a máquina seriam atividades espontâneas.

Em princípio, essas atividades são as que produzem interações ou relacionamentos ligados ao que chamamos sistema informal.

Hoje em dia quase todos sofremos as consequências das limitações dos sistemas operacionais, devido ao fato de que tais limitações são frequentemente utilizadas pelos trabalhadores como uma arma em suas reivindicações trabalhistas.

Em mui­tos casos, as greves não são outra coisa senão a exigência do cumprimento estrito de todos os regulamentos do sistema operacional.

Na mesma linha de fenômenos, temos uma ampla experiência da tática seguida por um trabalhador ou grupo de traba­lhadores quando querem pôr seu chefe imediato em apuros.

A tática é muito sim­ples, sendo conhecida como operação-tartaruga: limitar-se a cumprir o mais literalmente possível as ordens que recebem desse chefe.

Dependendo dos casos, os resultados desse tipo de atuações podem chegar a ser verdadeiramente cômicos ou dramáticos.

A única coisa certa é que nunca serão o que o superior hierárquico esperava conseguir.

O exemplo soviético

Um exemplo bastante eloquente que põe em destaque as limitações dos siste­mas formais a nível de todo um país, pode encontrar-se em algumas declarações de Nikita Kruschev sobre a indústria so­viética e o estado em que a encontrou na morte de Stálin.

Parece que para os diretores de empresas russas o cumprimento das cotas de produção estabelecidas pe­las autoridades de planejamento era te­ma da maior importância.

Certamente, é fácil entendê-los se se recorda a dureza com que Stálin costumava tratar as fal­tas de colaboração com os objetivos do Estado.

Segundo as declarações de Krus­chev, parece que aqueles diretores haviam desenvolvido todo um conjunto de artimanhas a fim de assegurar que as cotas de produção fossem alcançadas em qual­quer hipótese.

Ele menciona alguns casos concretos que chegam às raias da comicidade.

Um deles: as cotas de produção para a indústria de fabricação de móveis estabeleciam-se em dinheiro (algumas ci­fras específicas em rublos).

Ao que pare­ce, era muito mais fácil alcançar a cota com base na produção de grandes poltronas do que produzindo cadeiras simples.

Não é difícil imaginar a situação final: ha­via grandes estoques de poltronas que ninguém queria comprar, ao passo que todo mundo se queixava da escassez de cadeiras no mercado.

O sistema espontâneo ou informal de uma organização

Já introduzimos a descrição desse sistema ao falar das atividades espontâneas das pessoas, pois são precisamente essas atividades que constituem o sistema espontâneo de uma organização.

Uma organização humana é, pelo menos comparável a um organismo vivo (veremos que é mais do que isto).

Descrições puramente mecânicas, com base em puros processos físicos, não podem explicar a vida e o comportamento dos organismos vivos.

No caso das organizações, tais descrições são equivalentes às que se limitam a visualizar os fenômenos unica­mente no plano formalizado, e uma organização vai muito além disso.

Cooperação espontânea

Uma organização inclui todos os tipos de interações intercambiadas entre seus membros.

Naturalmente quase sempre acontece que a maioria das relações no plano não formalizado ou espontâneo sejam ou triviais ou pouco importantes do pon­to de vista empresarial (João, chefe da contabilidade, se apaixonou pela moça que trabalha de auxiliar no departamen­to de vendas; Luís, chefe de vendas, gos­ta muito de futebol, etc).

De qualquer modo, devemos reconhecer que é muito difícil antever se, em algumas circunstân­cias concretas, um desses relacionamen­tos aparentemente triviais poderia ser ou não decisivo para a própria organização.

(Quem sabe? Pode ser que Luís consiga um pedido importante em momentos cru­ciais para a empresa devido à sua amizade com determinado cliente, porque ca­sualmente ambos são apaixonados torce­dores do mesmo time de futebol.)

Deixan­do de lado casos excepcionais, ainda fica de pé o fato de que, pelo menos algumas relações de tipo espontâneo são claramen­te decisivas dada a sua influência sobre a consecução dos objetivos da organiza­ção.

Quer dizer, a própria vida da orga­nização seria impossível se o nível de tais relacionamentos estivesse abaixo dos li­mites mínimos.

Fique bem claro que não estou dizendo que seja necessário um al­to grau de cooperação espontânea para que a organização possa sobreviver.

Es­tou dizendo que pelo menos um grau mínimo de cooperação espontânea é condi­ção necessária (talvez não fosse suficien­te) para a sobrevivência da organização.

Naturalmente, quanto maior a coopera­ção espontânea, melhor e mais facilmen­te a organização poderia alcançar seus ob­jetivos, mas esta é uma questão que, no momento, não vamos dilucidar.

Não es­tamos tratando agora das condições para maximizar, mas das condições mínimas.

Do ponto de vista prático é bem conhe­cida a transcendência que tem o sistema espontâneo para assegurar um correto funcionamento em qualquer organização.

Por exemplo, sabemos muito bem que as relações de tipo espontâneo entre o dire­tor de produção e o diretor de vendas têm muita importância na hora de assegurar uma adequada coordenação de ambas as funções em qualquer empresa.

Se ambos os diretores são o que normalmente denominamos bons amigos, há grandes probabilidades de que muitos problemas na área de vendas sejam resolvidos graças a alguns esforços extraordinários na área de produção e vice-versa.

Tudo isso signifi­caria uma boa coordenação entre ambas as funções.

Se o relacionamento entre am­bos os diretores fosse, entretanto, do ti­po que existe entre inimigos declarados, é mais provável que a coordenação entre produção e vendas chegasse a constituir um problema muito sério.

Na verdade a palavra coordenação é bastante abstrata e inclui uma multidão de pequenas e grandes realidades.

Por is­so, mesmo com o risco de parecer repeti­tivo, gostaria que o leitor tratasse de imaginar o tipo de interações dos executivos em pauta.

No fundo, trata-se de comportamentos tão simples e tão observáveis em todas as partes como a seguinte: suponhamos que o diretor de vendas se aproxime do diretor de produção e lhe diga:

“Olhe, tenho um problema bastante sério.

Pode parecer uma insensatez de minha parte quando, na semana passada, prometi a esse cliente que lhe entregaríamos seu pe­dido em quinze dias.

O certo é que agora ou lhe envio o pedido no fim desta sema­na ou vou ficar numa situação bastante desagradável”.

Diante disso, poderiam ocorrer múlti­plas respostas ao diretor de produção.

É preciso reconhecer que existe profunda diferença entre respostas do tipo:

“De acor­do, homem.

Não se preocupe.

Vou pro­curar resolver o assunto, embora não se­ja nada fácil.

De qualquer modo, penso que há solução”.

Ou:

“Não pode ser.

Já estou cheio de você ficar prometendo coi­sas impossíveis às custas dos meus esfor­ços e dos de meu pessoal”.

Respostas co­mo esta última – ou outras, até mais amáveis, porém na mesma linha – costumam ser o começo de uma espécie de guerra declarada entre alguns diretores.

Quase sempre acabarão discutindo, e tra­tando de deixar bem claro que a culpa es­tá na incompetência ou nas más intenções do outro.

Esse tipo de discussão inútil constitui aquilo que se chama má coordenação.

Em qualquer organização, o mundo das interações espontâneas é um mundo de realidades bastante simples, não difí­ceis de antever, ao mesmo tempo, suma­mente importantes.

Qualquer diretor com experiência é perfeitamente capaz de ava­liar adequadamente esses processos a que estou me referindo.

É um mundo em que as pessoas se mostram amistosas ou hos­tis dispostas a ajudar ou se fecham em seus próprios problemas.

No mundo das relações formais de coordenação planifi­cada – o sistema formal – é onde as pessoas aparecem simplesmente como chefes ou subordinados – linha ou staff – diretor de produção ou diretor de vendas, etc.

Qualquer diretor com experiência está também consciente do fato de que algum sistema formal – pelo menos um sistema mínimo que especifique quem dá ordens a quem – é necessário em qualquer organização.

Contudo, todos nos damos conta de que não há nenhum sistema for­mal capaz de incluir todos aqueles aspectos das interações humanas necessários para garantir a consecução dos objetivos que a organização fixou.

Parece que é uma opinião comum o fa­to de que alguns atributos importantes das interações humanas – precisamente aqueles que em geral consideramos como os mais decisivos para assegurar boas condições dentro da organização – apresentam uma forte resistência ao serem formalizados.

Imagine-se, por exemplo, aquelas atitudes pessoais que vulgarmente chamamos disposição de ajudar os outros ou comportamento amistoso, etc.

Como se podem traduzir essas facetas do comportamento humano em regras explícitas, em normas específicas capazes de regular tais ações para conseguir aqueles resultados?

Acontece, contudo que as regras explícitas e as normas específicas são os elementos com os quais se estruturam os sistemas formais.

Esse tipo de sistema não pode ir além.

Bem sabemos que não é fácil elaborar um conjunto de regras que assegurem a um departamento qualquer da empresa resultados coerentes, como pelo menos alguns dos objetivos específicos de toda a organização.

Aceitando tal dificuldade, a tarefa de formular tal sis­tema de controle se apresenta pelo menos como factível.

Contudo, se se tratasse de elaborar sistemas operacionais para con­seguir coisas como comportamento amis­toso, disposição de ajudar os outros ou algo semelhante, qualquer pessoa pensa­ria logo de saída que a tarefa não é só di­fícil mas praticamente impossível.

Em resumo, diríamos que uma qualida­de mínima no plano das relações espontâneas é condição sine qua non para expli­car a vida da organização; é impossível formalizar tais relações ou assegurar essa qualidade mínima de relacionamento através de regras ou preceitos específicos do siste­ma formal.

Em última análise, estamos re­conhecendo que as organizações vivem porque não fazem outra coisa senão con­figurar parcialmente algo que já está vivo: relações entre seres humanos vivos.

As pessoas ou elementos integrantes da organização

Ao falar tanto do sistema formal co­mo do sistema informal fica bem eviden­te que tais sistemas se compõem de atividades ou interações humanas exigidas ou reguladas no primeiro e espontâneas ou não formalizadas no segundo.

Quase sem querer, o substantivo ativi­dade parece ter mais peso do que o adjetivo humana.

Por isso não é raro, em certas ocasiões, definir-se a atividade independentemente de ser realizada por pessoa ou por uma máquina.

Para os propósitos do sistema formal que se limita a regular as atividades muitas vezes expressas por resultados físicos observáveis, a diferença de a atividade ser realizada por uma pessoa ou por uma máquina não parece afetar sua definição.

Assim, por exemplo, um sistema for­mal que coordena o fluxo de materiais nu­ma fábrica – desde as matérias-primas até o produto acabado para os depósitos – prescreverá um conjunto de operações em sequência.

Se essas operações vão ser executadas por uma máquina – correia transportadora, por exemplo, ou por alguns operários com empilhadeiras, não faz diferença alguma do ponto de vista do sistema operacional.

Naturalmente, nosso senso comum nos dirá que a diferença entre um e outro ca­so é muito importante, e que essa diferen­ça afetará profundamente as interações do sistema.

É claro que ninguém nunca viu, por exemplo, um conjunto de cor­reias transportadoras fazendo greve; os operários que manobram as empilhadei­ras certamente já participaram de muitas, e ninguém se surpreende com isto.

Em última análise essas diferenças são tão evidentes que até parece perda de tempo falar delas.

Mas é justamente por isso que não devem ser descartadas, o que a­miúde acontece quando não se tem o de­vido cuidado na hora de teorizar sobre as organizações.

Quando se trata de pessoa é preciso le­var em conta três diferentes planos de comportamento, por sua vez, inter-relacionados:

  • Atividades físicas (através das quais interage com o ambiente).
  • Conhecimento (através do qual configura suas atuações).
  • Motivação (impulso que impele à ação).

Ao observar a atuação de uma pessoa, vemos suas atividades físicas (o que faz), mas a energia impulsora (os estímulos) de seu comportamento se encontra no conhecimento e na motivação.

A operação física de uma máquina depende unicamente das circunstâncias exteriores: se es­tas mudam, a operação também; ação idêntica realizada por uma pessoa pode perfeitamente mudar, embora as circunstâncias externas permaneçam as mesmas.

Por isso, para conhecer como se comportará uma máquina, basta ter informações sobre a relação entre as circunstâncias exteriores (inputs) e suas operações (outputs).

Essa informação é suficiente para predizer o resultado do desempenho mecânico: verificando-se um certo input sempre e necessariamente se dará um de­terminado output.

Mas no caso das pessoas há duas va­riáveis internas (conhecimento e motiva­ção) que determinam suas reações.

O tema se complica ainda mais quan­do nos detemos a considerar que a reali­zação de atividades físicas por parte de uma pessoa sempre supõe um acúmulo daquilo que chamamos experiências.

Ou seja, um operário que transporta mate­riais oito horas por dia está tendo um conjunto de experiências vitais (que podem ser enfadonhas, divertidas ou indiferen­tes).

Mas a experiência é precisamente a fonte de onde procedem as mudanças nos conhecimentos e nas motivações.

Por is­so, qualquer tentativa de explicar o funcionamento das organizações humanas deve levar em conta as seguintes variáveis:

  • As ações ou atividades que se organizam ou coordenam.
  • As mudanças no conhecimento que ocorrerão como consequência daquelas ações realizadas pelas pessoas (aprendizagem cognitiva).
  • As mudanças também experimentadas nas motivações dessas pessoas (aprendizagem motivacional).

Se, ao formular teorias sobre o funcionamento das organizações humanas prescinde-se dessas aprendizagens (ou de uma delas), a teoria resultante só será válida caso essa aprendizagem não ocorra na realidade, quer dizer, nesse exemplo con­creto, o conhecimento e/ou a motivação das pessoas não se modificam em consequência de sua maneira de agir.

Sem dú­vida, essa teoria talvez seja uma boa aproximação da realidade em alguns casos concretos, mas é evidente que, na maio­ria das organizações humanas, faz-se necessário aplicar modelos ou teorias que não partam desse pressuposto, isto é, da não variação cognitiva e motivacional dos membros da organização.

Não resta dú­vida que, na maioria dos casos, os membros de uma organização aprendem em ambos os planos precisamente como consequência de seu relacionamento com a organização: pelas experiências ligadas àquilo que ali devem fazer e àquilo que ali recebem, etc.

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Fonte: Juan Antonio Pérez López – É atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madri, doutor em Business Admi­nistration pela Harvard University e professor titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.

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