As teorias baseadas neste paradigma partem do pressuposto de que a maneira de agir das pessoas deve ser explicada em função da consecução de algumas metas ou objetivos individuais que não dependem apenas de circunstâncias externas.

As pessoas reagem a motivações externas e internas, e as organizações devem operar levando em conta explicitamente esses dois tipos de motivações, pois podem in­fluir em ambos.

Assim, pois, qualquer “Ação humana no seio da organização” (como se po­de ver no gráfico) tem uma dupla avalia­ção: essa maneira de agir pode ser mais ou menos adequada para a consecução tanto dos objetivos da organização como também dos objetivos da própria pessoa motivada.

A diferença radical com o modelo mecanicista não está no fato de que, dentro deste último modelo, não se incluem os objetivos pessoais – certamente levados em conta, mas no pressuposto implí­cito de que uma adequada definição dos objetivos da organização pode igualmente abranger os objetivos pessoais.

Conside­rando-se que as interações se desenrolem de acordo com o esquema visualizado no gráfico “Ação pessoal numa organização perfeita”, dentro do modelo mecanicista uma organização dessas impli­caria que os sistemas teriam a caracterís­tica de fazer coincidir a ação que maxi­miza a consecução dos objetivos da organização com aquela que maximiza a satisfação pessoal.

Quando algo falha, a única explicação cabível é que os sistemas operacionais e distributivos não estão bem projetados, e se trataria imediatamente de melhorar sua estrutura.

As teorias baseadas nos modelos psicossociológicos têm em comum que explicam a atuação das pessoas em função da consecução de alguns objetivos pessoais. Nos dois esquemas aprecia-se o desejo de fazer coincidir os objetivos da organização com os da própria pessoa que atua. Se alguma coisa falha, a explicação está em que não funcionaram corretamente os sistemas operacionais e distributivos, e será necessário mudar imediatamente seu propósito para adequá-lo a tais objetivos. A função do diretor será preparar o plano adequado e, em caso de erro, saber adaptá-lo às novas exigências.

Dentro do paradigma psicossociológi­co não tem sentido confiar que a síntese entre os objetivos da organização e os ob­jetivos pessoais possa jamais ser alcança­da no plano dos sistemas formais (o que não implica negar a importância de tais sistemas para ajudar essa síntese).

Essa convicção nasce em muitos pesquisadores como postura prática ao verificar as grandes limitações dos formalismos para recolher a tremenda riqueza dos fenômenos que aparecem na psicologia indivi­dual, assim como as dificuldades de observação externa de tais fenômenos.

Por isso não é de estranhar que a maioria dos teóricos que trabalham dentro do paradigma psicossociológico se baseiam na psicologia e na sociologia mais do que na economia.

Contudo, há argumentos rigorosamente científicos (alguns no campo da pura lógica) para demonstrar as limitações dos sistemas formais e sua incapa­cidade em sintetizar objetivos operacio­nais nos sistemas dinâmicos (sistemas que aprendem a partir da experiência).

O duplo objetivo das teorias psicossociológicas

Por tudo isto, não é de estranhar que as teorias que se baseiam no paradigma psicossociológico levem mais em conta o plano das organizações espontâneas (sistema informal ou não formalizado).

É preciso considerar, contudo, que todas elas visualizam ambos os planos da realidade organizacional: os sistemas formais e os não formalizados.

Não devem, todavia, ser confundidas com esse conjunto de formulações pseudoteóricas que se limitam a aplicar algumas ideias psicológicas para motivar os membros das organizações.

Essas elabo­rações – que constituem o suporte de tantas técnicas que viram moda e logo são descartadas – correspondem a uma ideia de fundo mecanicista que procura mani­pular as pessoas com incentivos externos extra econômicos, e confundem os siste­mas informais com a distribuição de sor­risos e palmadinhas, quando não chegam a empregar de maneira incompetente téc­nicas muito mais profundas que têm seu lugar próprio nos consultórios médicos e não nos departamentos estritamente profissionais do pessoal das empresas.

A pedra de toque das autênticas teo­rias mecanicistas está no trabalho sério e profundo que realizam para explorar o projeto e a operação dos sistemas formais e em sua análise da relação desses sistemas com a eficácia da organização.

A pedra de toque das teorias psicossociológicas se encontra nesse duplo objetivo que está sempre considerando: a eficácia da orga­nização e a consecução dos objetivos pessoais.

Essa dupla consideração nunca dei­xa de estar presente nas autênticas teorias.

Assim, aparece nos trabalhos de Elton Mayo e Fritz Roethlisberger como primeiras tentativas de analisar as relações entre produtividade e satisfação dos tra­balhadores.

Precisamente nesses trabalhos começa a vislumbrar-se que uma par­te não desprezível dessa motivação inter­na dos trabalhadores é satisfeita por condições sociais do trabalho e não depende dos incentivos que a organização administra.

Em Rensis Likert verificamos que algumas variáveis importantes para a satisfação dos trabalhadores não têm um impacto imediato na eficácia, mas são decisivas na consecução dessa eficácia a mé­dio e longo prazo.

Veremos em Homans como um grupo humano que está desenvolvendo um trabalho (ações exigidas pela organização) vai modificando seu comportamento no plano espontâneo, chama­do comportamento emergente.

Lawren­ce relacionará essa análise com a eficácia da organização e com a satisfação dos trabalhadores.

Também parece oportuno recordar aqui McGregor, que em sua teo­ria X sintetiza uma ideia mecanicista da direção, frente à sua teoria Y, que viria recolher um modelo de direção que corresponde exatamente àquele que se baseia no paradigma psicossociológico.

A formulação mais abstrata e rigoro­sa do paradigma talvez seja aquela reali­zada por Chester I. Barnard em sua obra clássica The Functions of the Executive.

De fato, toda a sua análise se acha cen­trada na distinção entre a eficácia e a efi­ciência das organizações.

Por eficácia en­tende a ação contributiva aos objetivos da organização; eficiência significa, no entanto, a ação contributiva à satisfação dos membros da organização.

Para Barnard, uma organização deve ter um grau mínimo de eficácia e de eficiência, caso contrário, deixaria de existir.

Também afir­ma que, em última análise, a eficiência é que conta, e a eficácia tem sua explica­ção última frente à eficiência.

Contudo, não é capaz de esclarecer teoricamente a relação entre ambas.

Sua esplêndida aná­lise centraliza-se sobretudo na explicação da função diretiva como processo que busca garantir esse mínimo de eficácia e eficiência de que a organização precisa para continuar existindo.

A função do executivo adquire então uma dimensão pragmática.

O modelo ou paradigma psicossociológico visualiza as organizações através do esquema básico apresentado no diagrama “Organização real de um modelo psicossociológico”.

Como se pode observar, acham-se incluídos aí todos os processos dos planos formal e espontâneo ou informal.

No gráfico pode-se ver como o modelo psicossociológico acrescenta aos conceitos básicos mecanicistas, que aqui têm o mesmo significado, novos conceitos que enriquecem sua ideia daquilo que é o trabalho e suas inter-relações. A comparação do gráfico com os dos modelos mecanicistas permite comprovar o avanço em relação ao modelo anterior sobre a busca de sistemas que permitam conseguir um máximo de eficácia no mundo do trabalho.

Aos conceitos básicos do modelo mecanicista – que aqui têm o mesmo significa­do – é preciso acrescentar os seguintes:

  • Estrutura real: representa as caracterís­ticas pessoais dos membros da organização.

Os papéis ou funções que desempenham aparecem na estrutura formal, mas com as palavras estrutura real o que se indica com os agentes ou pessoas concre­tas que atuam para levar a cabo essas funções.

Qualquer pessoa que conhece a fun­do uma organização sabe que o organo­grama (ou estrutura formal) diz muito pouco; sabe como é importante para a organização que fulano ou sicrano, sendo como são, ocupem o posto de diretor ge­ral ou o de chefe de produção.

Sabe também que, se fulano se retirar, será substi­tuído por outra pessoa; o organograma pode continuar sem mudanças, mas a organização certamente vai mudar.

Todos esses fenômenos ocorrem no plano não formalizado: são fenômenos na estrutura real.

A análise das estrutu­ras reais trata de especificar característi­cas individuais que ajudam na criação de sistemas espontâneos positivos, isto é, sistemas que facilitam a consecução dos objetivos individuais e organizacionais simultaneamente.

Do mesmo modo que nas estruturas formais, empenha-se em organizar funções que facilitem a solução dos problemas apresentados pelo ambien­te externo, tratando neste caso de especi­ficar qualidades psicológicas e motivacionais que facilitem a coordenação interna da organização.

Assim, por exemplo, na análise de uma estrutura formal poder-se-ia discutir se as decisões do lançamento de um novo produto devem ser tomadas através de uma equipe ad hoc na qual estejam representados uma série de departamentos.

No plano da estrutura real tratar-se-ia de analisar as características pessoais e de comportamento necessárias pa­ra que esse grupo de pessoas seja uma ver­dadeira equipe de trabalho.

  • Estilos de direção: representam os modos concretos de atuação pelos quais as pessoas orientam sua atuação não forma­lizada e a coordenação que resulta – no contexto desse plano – como consequência de sua maneira de agir.

Os temas cen­trais quanto ao estilo de direção são os que se referem à participação dos membros da organização na formulação das metas da ação organizacional e a comunicação dessas metas uma vez fixadas.

O estilo de direção será tanto mais positivo quanto mais contribuir para conseguir que as pessoas atuem por motivação interna na hora de realizar aquilo que a organização lhes pede.

  • O objetivo organizacional: representa aquilo que as pessoas fazem na organização, isto é, o produto ou serviço que elaboram conjuntamente.

A estratégia vi­sa a determinar como uma organização deve atuar nas condições concretas de um ambiente externo.

Ao falar do objetivo referimo-nos àquilo que a organização faz.

O objetivo de uma fábrica de auto­móveis é diferente daquele de um hospi­tal (e isso independentemente de que cons­tituam ou não grupos empresariais).

O objetivo de uma organização constitui um dos fatores mais significativos para a motivação individual.

Costuma estar diretamente relacionado com os dois motivos internos que observamos dentro da motivação (motivos intrínsecos e transcendentes).

Os limites em que costuma ser afetada a motivação interna em função do objetivo de uma organização são insuspeitos.

Em certas ocasiões, basta que uma empresa comece a fabricar produtos de qualidade inferior – embora com is­to ganhe mais dinheiro – para que surja uma espécie de desmoralização em toda a cadeia de produção e vendas.

O fenô­meno é tão corrente que tem até um no­me na teoria.

Esse tipo de comportamen­to chama-se estratégia de adaptação oportunista, e se caracteriza pela consecução de resultados financeiros positivos de cur­to prazo com o risco de deteriorar-se o objetivo da organização.

Sem chegar a esses extremos, todos estamos conscientes de que aquilo que se produz na organização em que trabalhamos é um forte determinante de nossa motivação, e isso independentemente dos fatores extrínsecos que determinariam o que chamamos a motivação externa.

A admissão de uma pessoa na estrutura real é o que determina suas possibilidades de atuação (tanto requerida como espontâ­nea): determina o que essa pessoa vai fa­zer e pode fazer na organização.

Por isso que no gráfico “Organização real de um modelo psicossociológico“(ambiente interno) aparecem relacionadas com a estrutura real através da motivação interna, já que aquela estrutura constitui o veículo da contribuição individual à consecução do ob­jetivo.

Por último, devemos referir-nos ao conceito de atratividade da organização, que exprime sua capacidade de satisfazer os motivos internos, isto é, que exprime seu valor como algo satisfatório às pes­soas que ali colaboram.

Esse valor é diferente e complementar ao que a organi­zação desfruta em virtude de sua eficácia (e esta determina o que cada um desses elementos colaboradores pode usufruir como membro da organização).

Fica bem claro, pois, que a abertura do paradigma psicossociológico à realida­de que supõem os motivos internos da ação individual elimina radicalmente to­da possibilidade de falar de um valor úni­co como expressão do objetivo da orga­nização.

Neste paradigma, a atuação or­ganizacional é bivalente, e não há como reduzi-la a um valor único.

De um lado, a ação organizacional deve ser eficaz, is­to é, deve capitalizar no ambiente exter­no um incentivo necessário para motivar as pessoas.

Por outro lado, o desempenho organizacional deve ser atrativo, is­to é, deve conseguir um certo grau de aceitação por parte das pessoas no ambiente interno.

Muitas vezes ambos os valores podem estar em contraposição, por isso que o problema central de todas as teorias derivadas do paradigma psicosso­ciológico é explicar as relações entre efi­cácia e atratividade.

Esse problema apa­rece desde os estudos primitivos, até os teoricamente mais refinados como o de Chester I. Barnard que trata de relacio­nar eficácia e eficiência.

Em geral, as ideias subjacentes nos estudos teóricos que esses temas abordam costumam supor implicitamente que o agregado motivação externa mais moti­vação interna pode ser incrementado por um estilo de direção coerente.

Em outras palavras: a síntese entre os objetivos organizacionais e objetivos individuais vai-se ampliando através dos estilos de direção, e isso ajuda tanto o próprio dinamis­mo da organização como a aprendizagem que esse dinamismo provoca.

Em alguns casos analisar-se-á o estilo de direção mais adequado abordando os problemas de comunicação; noutros ca­sos, as análises se concentrarão nos pro­blemas de participação.

Em todos eles, a ideia fundamental é bastante clara: trata-se de fazer crescer a motivação interna nas pessoas para que realizem aquilo que de­vem fazer a fim de que a eficácia também cresça.

Tecnicamente, a finalidade é que as pessoas introjetem – isto é, estabeleçam como seus próprios – os objetivos da organização.

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Fonte: Juan Antonio Pérez López – É atuário de seguros pela Escola Central Superior de Comércio de Madri, doutor em Business Admi­nistration pela Harvard University e professor titular de Comportamento Humano na Organização no IESE.

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