Entenda o processo de inovação

Este tema foi estudado por dois gru­pos de peritos.

De um lado, aqueles que, como Uterback, Allen e Marquis, man­têm um enfoque de engenharia, concentrado no processo de transformar o conhecimento científico em uma inovação com êxito.

De outro, os que focalizam mais o ângulo empresarial, preocupados com a aceitação e o êxito da inovação pe­lo consumidor e o cliente, com os problemas que a inovação deve superar em seu percurso através dos departamentos ou unidades funcionais da empresa e com o grau de congruência que deve existir entre a inovação e a estratégia.

A este últi­mo grupo pertencem Booz, Allen e Hamilton, Quin e outros.

Definição de inovação

Existe a tendência a utilizar indiscriminadamente os conceitos de invenção e inovação.

No entanto, o primeiro refere-se a qualquer combinação dos conhecimentos atuais que satisfaça um desejo pessoal do inventor, ao passo que a inovação é um termo mais sutil e de maior utilidade.

Quando uma empresa produz um bem ou um serviço ou utiliza um método ou um insumo novo no processo, efetua uma mudança técnica.

A primeira empresa que o leva a cabo é a empresa inovadora.

Qualquer empresa que, a posteriori, realize a mesma mudança é uma empresa imitadora.

Portanto, a inovação em sentido estrito é a unidade de mudança tecnológica.

Contudo, do ponto de vista da empresa, tanto a que introduz uma inovação ao nível do setor como a que imita podem considerar-se como inovadoras, visto que as duas empresas experimentam uma transformação interna similar em ambos os casos.

Tipos de inovação

Aceita esta definição de inovação mais extensa do que a mencionada antes, é preciso diferenciar três tipos da mesma.

Em primeiro lugar, pode-se apresentar a inovação em forma de sistemas complexos, como resultado da ação de uma ou várias empresas, caracterizadas por um cuidadoso planejamento de longo prazo.

Isso assegurará que os condicionantes tecnológicos estarão disponíveis quando forem necessários, e que os componentes serão compatíveis a partir do momento em que o sistema se tornar operacional.

Um exemplo é o projeto de mandar o home à Lua.

Existe outra inovação, de tipo radical, que produz um grande impacto ao nível das empresas, modificando sensivelmente o caráter da indústria ou do setor.

Este tipo de inovação não só acontece com frequência, mas na maioria dos casos é até impredizível. 

Em geral, tem origem externa, porque a preocupação do pessoal da empresa concentra-se em problemas tão a curto prazo (melhoria de produtos, redução no custo, melhoria do controle de qualidade, incremento na linha de produção, etc) que é difícil ficar motivado para mudanças tão bruscas.

O terceiro tipo de inovação é o resultado dessa preocupação de curto prazo mencionada no parágrafo anterior.

Trata-se de uma inovação relativamente modes­ta, mas absolutamente crítica, destinada a assegurar a sobrevivência de qualquer empresa no ambiente atual.

Além disso, trata-se de uma inovação na qual desempenham um papel importante tanto os fatores econômicos como os fatores tecnológicos.

Quais são as características des­se tipo de inovação?

Um estudo realiza­do por Donald G. Marquis, no qual se analisam mais de 500 inovações em 121 empresas consideradas proveitosas por seus próprios diretores, oferece um modelo no qual aparecem diferenciadas as etapas que é preciso percorrer para a realização de uma inovação, assim como as atividades típicas principais que devem ser levadas a efeito em cada uma destas eta­pas.

Tal modelo está representado no dia­grama “Processo da inovação”.

_{O diagrama da figura oferece um modelo no qual aparecem perfeitamente diferenciadas as etapas necessárias à realização de uma inovação, assim como aquelas atividades típicas principais que devem ser levadas a termo em cada uma dessas etapas. Na figura há duas fontes de ideias: as de origem tecnológica e as que identificam necessidades não satisfeitas. A inovação baseia-se em ambas.}

Esse tipo de inovação pode ter sua origem tanto dentro da própria empresa co­mo fora dela por apoios e motivações exteriores à mesma.

No diagrama, põem-se em evidência duas grandes fontes de ideias: as de origem tecnológica e as que correspondem à identificação de necessidades não satisfeitas.

A inovação produz-se apoiando-se em ambas.

As fases e as atividades que aparecem na figura às ve­zes se apresentam em uma frequência diferente da exposta, embora isto não seja o usual.

Etapas da inovação

Uma inovação proveitosa inicia-se com uma nova ideia, que representa o reconhecimento da viabilidade tecnológica e da exigência de uma demanda garantido­ra da viabilidade econômica.

Neste mo­mento, o inovador está mais ou menos consciente da existência de uma arte tecnológica (ou repositório de conhecimen­tos tecnológicos) que lhe permite entrever a inovação como viável.

Ao mesmo tempo, reconhece na situação presente, do ponto de vista da utilização social e econômica, a existência de uma deman­da atual ou potencial.

Esta demanda po­tencial pode ser ativada mediante a propaganda, a promoção e a demonstração, pois ela depende, entre outros fatores, do juízo de valor que o cliente formará da inovação, no momento em que se produz a descoberta.

A etapa seguinte é a formulação da ideia.

Consiste na fusão das duas viabilidades, a tecnológica e a econômica, em um conceito de pré-projeto e em sua ava­liação.

Trata-se de uma etapa essencialmente criativa, na qual as duas viabilida­des são imprescindíveis.

Uma característica essencial desta etapa é a avaliação que se deve fazer neste momento, já que a empresa deve comprometer seus recursos com vistas às etapas ulteriores.

Nessa eta­pa trata-se de identificar e formular um problema ao qual se atribuem recursos para a sua solução.

A seguir, apresenta-se a etapa da resolução do problema.

Em alguns casos a informação para resolvê-lo estará dispo­nível, ao passo que em outros será neces­sário realizar atividades de pesquisa e desenvolvimento para obtê-la.

No decorrer dessa etapa, apresenta-se uma série de problemas imprevistos que irão surgindo durante o processo e aparecem também novas soluções, que é preciso avaliar e en­tre as quais é preciso decidir.

Os obstá­culos às vezes são tão grandes que obri­gam a adiar ou a abandonar totalmente o processo.

Se a etapa anterior e completada satisfatoriamente, a seguinte consiste em encontrar uma solução para o problema, geralmente em forma de invenção, e com isso aumenta-se o inventário dos processos tecnológicos disponíveis em forma de patente ou não.

Às vezes, o problema se resolve, adaptando-se uma invenção preexistente; a inovação teria sido conseguida por adaptação, isto é, seria uma inovação imitativa.

A implementação da solução pode responder à problemática original ou a um problema ligeiramente diferente daquele levantado inicialmente, ao qual se chegou mediante a modificação parcial dos objetivos originais.

Neste momento convém reduzir a incerteza ainda existente, com relação à demanda do mercado e ao processo de produção que se deve utilizar.

A inovação não se conclui até que se tenha introduzido o produto, o serviço ou o processo no mercado e sejam alcançadas as vendas ou as melhorias perseguidas pela empresa.

Finalmente, chega-se à etapa em que a inovação se utiliza e se difunde.

Neste momento, a incerteza reduziu-se, mas o risco aumentou.

Se a inovação é imitativa, a incerteza é menor e o risco pode ser avaliado com maior exatidão, o que con­verte este tipo de inovação no favorito das empresas.

Complexidade do processo inovador

As tabelas aqui inseridas permitem conhecer este processo com toda a sua complexidade e oferecem uma visão mais completa do mesmo, analisando uma amostra de 567 inovações.

A “Tabela 1” mostra que as inovações de caráter incremental e pouco custosas podem contribuir de maneira significativa para o êxi­to comercial da empresa.

Já a “Tabela 2” mostra que o reconhecimento da deman­da é uma fonte de inovação mais comum do que o reconhecimento da viabilidade tecnológica.

Mediante a “Tabela 3” deduz-se que o treinamento e a experiência do pessoal na própria empresa são as prin­cipais fontes de informação para as ino­vações que tiveram êxito.

Enquanto a “Tabela 4” indica a necessidade de não despre­zar inovações imitativas: contribuem para a obtenção dos êxitos econômicos d; empresas.

A figura “Curva da taxa de mortalidade em cada uma das etapas do processo inovador” apresenta o resultado dos estudos realizados por Booz, Allen e Hamilton.

_{O gráfico apresenta claramente o resultado dos estudos realizados por Booz, Allen e Hamilton sobre a complexidade do processo de inovação do ponto de vista empresarial. Embora a taxa de mortalidade possa variar entre as indústrias e, sobretudo, entre as empresas, pode-se dizer que, em média, de cada 60 ideias prometedoras, somente uma chega à etapa final.}

Embora a taxa de mortalidade possa variar entre as indústrias e entre as empresas, pode-se dizer que, em média, de cada 60 ideias promissoras somente uma chega ao fim.

Do ponto de vista da alta direção, o processo de criação de novos produtos exige uma série de decisões empresariais cada vez mais custosas, tanto em tempo como em dinheiro.

A figura “Evolução dos gastos no processo de criação de novos produtos” apresenta os gastos efetuados no tempo e baseia-se em uma amostra de várias empresas líderes, analisada também pela Booz, Allen e Hamil­ton.

_{A figura apresenta os gastos no tempo de uma mostra de empresas líderes, obra também dos mesmos autores. Nela evidencia-se o incremento dos gastos entre uma etapa e outra, já que do ponto de vista da alta direção, o processo de criação de novos produtos exige uma série de decisões empresariais cada vez mais custosas, em tempo e dinheiro.}

Nela é colocado em evidência o incremento verificado nos gastos, ao se pas­sar de uma etapa à seguinte.

Nos últimos dez anos, tanto os consumidores como os fabricantes dos produ­tos industriais tomaram parte num pro­cesso de sofisticação industrial em gran­de escala.

Os resultados do processo inovador melhoraram muitíssimo, pois foram feitos esforços em cada etapa para conhecer o que o cliente queria e deseja­va.

O processo está apresentado nos três diagramas da figura “Evolução no processo da inovação para diminuir a taxa de mortalidade e o investimento inovador improdutivo”.

Este novo enfoque apresenta um aumento espetacular dos custos de desenvolvimento à medida que se passa de uma fa­se à outra, e por isso, quanto antes pude­rem ser decididas aquelas ideias realizáveis, tanto melhor.

Considera-se que o produto não tem sua forma definitiva enquanto não é introduzido nacionalmente.

Para certos produtos, sua evolução estende-se, desen­volvendo versões alternativas para segmentos do mercado perfeitamente diferenciados (usuários especiais, grupos de consumidores sofisticados, etc).

Em al­guns casos essas versões já se formalizaram nas primeiras etapas do processo produtivo.

Ciclo de vida do produto

Na evolução de suas vendas, cada produto segue uma curva típica na qual aparecem diferenciadas quatro etapas, que correspondem a seu ciclo de vida.

Quan­do aparece o produto, inicia-se a etapa de introdução, que é seguida pelas de crescimento, maturidade e obsolescência.

Du­rante o período de crescimento, incremen­tam-se as vendas e os lucros unitários.

Na fase de maturidade, embora as vendas continuem crescendo, os lucros unitários diminuem; e na de obsolescência, tanto o volume como o lucro unitário decrescem.

A amplitude do ciclo de vida, o des­vio de cada uma de suas fases e a forma da curva diferem amplamente de um pro­duto para outro.

Mas, em qualquer ca­so, a obsolescência do mesmo sempre se produz, seja porque desapareceu a necessidade que o produto satisfazia, seja porque se desenvolveu um produto competi­dor adequado ou mais barato, ou final­mente porque um competidor conseguiu uma vantagem decisiva em sua posição relativa, graças a uma estratégia de marke­ting mais adequada.

Como indica a figura “Ciclo de vida do produto, cash-flow e ROI”, o ciclo de lucros difere sensivelmente do ciclo de vendas.

_{O ciclo de vida do produto representa sua história, desde a concepção até o desaparecimento no mercado, por ter deixado de ser competitivo. Há cinco fases bem diferenciadas: a pesquisa e desenvolvimento, a introdução, o crescimento, a maturidade e o ocaso. O ponto de equilíbrio do fluxo acumulado de caixa (CUM) aparece no momento em que o retorno do investimento (ROI) é positivo. A posição do ponto de equilíbrio é determinada pela eficácia do diretor em controlar o investimento antes de sua introdução no mercado (IM) e em estabelecer uma política correta a partir de então.}

Durante a introdução de um produ­to, é possível que este não consiga lucros, devido aos custos de propaganda e de promoção.

Na fase de crescimento, antes que a competição eroda a posição da empresa, os lucros unitários alcançam seu máximo e, a partir desse aumento, começa a diminuir, embora os lucros totais possam crescer ao se aumentar o volume das vendas.

Nos últimos tempos, a tendência dominante foi a de um amadurecimento mais rápido, diminuindo a amplitude do ciclo de vida, e com isto aumentaram os problemas que a direção deve enfrentar.

Essa tendência acentuou-se tanto nos últimos anos, que algumas empresas, em vez de investir na pesquisa e no desenvolvimento dos produtos que amadurecerão dentro de dois ou três anos, preferem limitar-se a copiar rapidamente os produ­tos introduzidos pelos líderes do merca­do.

Apesar de estarem enfrentando a realidade de uma maturação rápida e de uma amplidão cada vez menor do ciclo de vi­da dos produtos, muitas empresas comportam-se como se esta realidade não existisse.

Fenômenos mais importantes em cada fase do ciclo de vida

Na fase de introdução, é crucial o desenvolvimento e o projeto do produto.

No caso dos produtos industriais, a superioridade tecnológica ou a economia no custo são pré-requisitos para garantir vendas, ao passo que, para os produtos de consumo, os investimentos em marketing podem chegar a ser cruciais.

Sua competitividade dependerá geralmente do comportamento do produto.

Finalmente, como só se pode conseguir uma compreensão parcial do produto, do mercado e do processo (compreensão que, por sua vez, está repleta de incertezas), a introdução é a fase mais comercial do ciclo.

Na fase de crescimento, o comportamento consistente e confiável do produ­to é essencial para o êxito, tanto nos pro­dutos industriais como nos comerciais de natureza complexa.

Uma reputação de qualidade, apoiada por uma adequada capacidade de produção, pode colocar a empresa numa posição firme.

Durante a fase de crescimento materializam-se as interdependências en­tre o produto e o processo.

Pretende-se concentrar os esforços em determinado projeto, baseado principalmente na superioridade técnica, na aceitação do merca­do e na estratégia da empresa.

Busca-se a demanda seletiva e a segmentação do mercado, incrementando os recursos e a importância das funções de pesquisa e desenvolvimento.

Deve-se facilitar a especialização diretiva, o que implica dedicar recursos à coordenação, ao controle e ao planejamento.

Em resumo, durante esta fase o esforço concentra-se no projeto dominante e na diferenciação adequada de cada um dos produtos individualizados.

Diminui a taxa de mudança do produto, enquanto a do processo aumenta; tende-se à especialização de cada unidade fun­cional e estabelecem-se os mecanismos do planejamento, coordenação e controle para resolver os conflitos e integrar as diferentes unidades funcionais.

Na fase de maturidade, o verdadeiramente importante é a eficácia global de marketing, isto é, a capacidade de fazer com que as aptidões comerciais da empresa se manifestem em toda a sua amplitu­de.

Por exemplo: gerando lucros incrementais, reduzindo preços para conseguir novas utilizações de seus produtos, me­lhorando os mecanismos de sua distribuição para alcançar os mercados-chave de maneira mais eficaz e eficiente.

A inovação do produto é mínima e se promove a padronização do processo, aumentan­do a interdependência entre processo e produto.

Em resumo, durante esta etapa, a empresa concentra-se nos custos e na eficácia, através da produção e da distri­buição.

Tende-se a aumentar o volume das vendas e o tamanho da empresa, com o risco da burocratização.

Ao diminuir a incerteza, diminui-se o conflito interfuncional e exalta-se a importância da estabilidade e do status quo.

Na fase de obsolescência, o controle dos custos constitui a fonte de lucros e ne­le devem concentrar-se os esforços dos diretores.

A magnitude e o nível de inovação do produto e do processo mudam sistematicamente com o ciclo de vida do produto.

A princípio, produz-se uma enchente de inovações do produto e, mais tarde, do processo.

Por isso, a unidade organiza­cional deve evoluir, já que, em cada momento, o tipo de organização e a estraté­gia que se deve utilizar têm de ser as mais apropriadas.

No quadro “Ciclo de vida do produto” são analisados os tipos de inovação, o ponto onde esta se concentra dentro das empresas, em que se baseia, o tipo de processo que utiliza, a função dominante e a que o diretor desempenha, a maneira como se consegue a integração e a estrutura organizativa idônea para cada uma das fases.

É necessário, portanto, equilibrar os fenômenos de sinal oposto que mudam com o ciclo de vida do produto: mudança e estabilidade, consistência e inconsis­tência, centralização e descentralização, ordem e desordem, certeza e tolerância ou ambiguidade, empresário e administrado­res, etc.

Terão êxito as empresas que fo­rem capazes de levar a bom termo esses processos evolutivos.

Por último, nesta fase interessa analisar um dos problemas críticos da gestão da inovação.

Trata-se da transferência dos resultados da pesquisa aos departamentos de fabricação e de comercialização.

Muitas empresas enfrentam esse problema e, a partir de sua experiência, pode-se deduzir que não existe uma solução única para todas as empresas, embora determinadas ações e comportamentos diretivos possam estimular positiva ou negativamente o fluxo da tecnologia, desde os centros de pesquisa até os centros operativos.

A solução desse problema obriga os diretores a examinar os tipos de resistência nos pontos críticos da transferência de tecnologia, a proporcionar informação e motivação suficiente para que a pesquisa se oriente para os objetivos da empresa, a fomentar um clima motivacional positivo, e a planejar e controlar cuidadosamente a exploração empresarial dos resul­tados da pesquisa e do desenvolvimento.

Leia mais em:

Entenda a gestão da inovação

Entenda a organização para a inovação

Entenda a avaliação e controle

Como entender a pesquisa e desenvolvimento

_{Fonte: Josep Fons Boronat – Doutor engenheiro industrial. M. Sc. em Management pela Sloan School of Management do MIT. Professor de Administração de Empresas da ETSIIB.}